關於企業員工一人身兼多職這個問題其實也並不少見，最主要的原因就是企業對這個員工比較信任，而且這個員工能力也比較強，所以老闆才會分配多點職位給他，但是這樣做的後果大多數效率不高，畢竟一個人精力有限，所以解決這個問題最直接的方法就是把任務分配給其他人，讓這個員工做老闆認為最符合他崗位或者是老闆最信任的工作，如果是身兼多職導致效率不高，那必然是因為分不開身，所以企業還是要對等的分配工作，而不是全部都交代給某一位員工。

作為管理者用人是自己的專業，怎麼用好人，怎麼培養人，怎麼規劃工作讓團隊效率更高是管理者追求的終極目標。尤其在中小型企業中我們經常看到一個團隊中總是有人每天忙忙碌碌，缺了他不行，但是效率不高，；也總是有人每天坐著無事可做，這就是因為管理出了問題。所有工作任務中可以簡單分為常規任務和非常規任務兩種，常規任務就是每天要做的工作，已經流程化，標準化，只要按照規定的方法一步一步就可以完成的工作；非常規任務就是突發事件，或者需要某個人的社會關係才能完成等這類無法形成流程標準的工作。常規任務只要帶著員工去做兩三次，培訓學習後員工就能根據現有資源去自主完成工作；如果一個企業的工作絕大多數都是非常規工作，那就說明企業還非常不成熟，尤其是企業的核心業務如果很多都是非常規任務，除了某個員工其他員工都無法完成，那就更有問題。個人的資源和精力是有限的，個人能力再突出，也有個極限，這個員工的效率就成了整個企業發展的瓶頸了。我們管理人員要做的就是儘量把所有非常規任務轉化成常規任務，讓新員工能透過學習流程標準就能獨立完成工作，尤其是涉及到企業核心業務的工作環節更是如此，如果不能流程化、標準化那就無法管理員工，最終被員工牽著鼻子走，企業也就無法發展了。

像您說的這種現象在很多業務導向的企業裡都存在，一般有幾種情況：1、這個人不擅長帶人。有一些有能力的業務人員就擅長自己做，說不出來，也有一些是沒有耐心教，說兩次新人不會就沒有耐心了，所以所有事最終都還是他一個人做，其他人都無法學會他的工作方式，做不出效果；2、故意藏著掖著。有的人知道自己肚子裡就那麼點貨，這是他吃飯的本錢，所以無論誰說他都不肯分享真正的工作要點，不然他就沒有了任何競爭力，所以就揣著明白裝糊塗，反正不告訴別人做這些事的核心要點；3、他能做的全部是靠人情關係等個人資源，要麼告訴你你也做不了，要麼就不讓你認識他的核心人脈，因為沒有這個他就沒用了。所以以上無論那種情況，對企業都是不利的，也難以幫助長期持續發展。短期這樣的人可用，長期來說企業必須打造能持續複製，可控的人才培養體系，讓資源沉澱在企業而不是被個人所限制發展。

這是我的觀點，具體怎麼處理，每個人有每個人的方式，就不班門弄斧了。

從題目上看，題主應該是一個管理者，想解決員工身兼多職、效率不高的問題。這樣的問題，在工作中是比較常見的。要想從根本上解決這個問題，我覺得需要至頂向下去做管理改進，首先改變管理的思維，管理者可以從以下管理方面去做：

正文開始：

01 管理者首先要思考：工作任務有沒有做好策劃和分解

管理者的一個最主要的工作職責就是完成工作任務的策劃和分解。

所謂策劃，說白了即是想清楚工作怎麼做的問題，包括考慮：

工作目標是什麼？

工作有沒有什麼技術難度？需要多少時間？

需要什麼資源？有沒有什麼風險？需不需要更高層領導介入協調？

有沒有之前已做過的工作可以參考借鑑？

工作完成後誰來評審工作質量？誰來對工作結果把關負責等等。

策劃作完後，再來說工作分解的問題，需要考慮：

具體的一項大工作，怎麼分解成可以執行下去的小工作？

這些小工作要做的順序是什麼？哪些可以並行？哪些可以序列？各小工作執行時間節點是什麼？

工作具體執行人怎麼安排？分配給一個人還是兩個人？他們之間怎麼更高效溝通和合作？

工作執行進展，需不需要透過資訊化系統，進行更高效的資訊傳遞和管理？

各項小工作完成後，誰來進行統一的彙總合併，形成一份完整的工作結果？

02 管理者要繼續思考：自己是否清楚員工的能力

管理者做好的第1步的工作任務策劃和分解，需要考慮怎樣將自己對工作任務推進的頂層構思，落實到具體的各位執行人身上。

需要自己問自己這麼幾個問題：

是否清楚團隊整體的工作能力和水平、整體的優勢和劣勢、整體發展的方向和趨勢？

是否清楚的知道各員工的能力、水平、工作習慣、工作方式、工作特點？

是否清楚的知道各員工現階段手頭的工作量、工期、緊迫度？

是否清楚的知道各員工對待各項工作的傾向性和興趣度？

是否清楚有哪些員工更容易接受有困難的任務，有哪些員工只願意接受一些固化流程性的事務性工作？

瞭解這些的目的，是為了讓管理者在腦海中能夠對整個團隊，以及各員工的能力建立一個清晰的圖譜，能夠將策劃、分解的工作，分配給最合適的人去做。

歸根結底就是一句話：合適的人做合適的事。

03 再進一步思考：人員有限情況下，如何更合理分配工作

有幾個原則需要管理者在平時工作中留意觀察：

1. 總有一些願意上進、願意主動承擔之人，可多壓擔子，多分配任務。可以把許多困難、有挑戰的任務分配給他們，讓他們能夠更多的身兼數職，更多的承擔重任，但一定要記得：多鼓勵、多獎勵、多提拔、多任用，讓他們覺得他們的付出是有回報的。

2. 總有幾個辦公室老油條，不願意動腦，插科打諢，只願意做一些簡單事務性工作。沒關係，讓他們去承擔工作中偏事務性的任務，同時，你可以考慮讓他們輔助你做一些管理改進的工作，讓他們做一些管理表格、檢查單，統計一些管理資料等。

3. 對於大部分中間狀態的員工，首先是保證他們目前手頭的工作能夠完成好，另外透過獎勵的方式，鼓勵他們也參與到那些上進人的工作中去，形成上進的人帶頭，中間狀態員工輔助配合的方式完成任務。

總結

總的來說，解決你的困惑有幾個方面：

這是需要至頂向下管理改進的問題，而非頭疼醫頭、腳疼醫腳的問題，是需要管理者重新統籌規劃，甚至打破現有的任務分配格局重新分配任務的事情；

瞭解你們的工作目標，做好工作策劃 、工作分解；

瞭解你的團隊、你的員工的工作能力、態度，為工作分配打基礎；

可將員工分為三類人：上進的、老油條、中間狀態員工，將工作分配給合適的人，原則：合適的人做合適事的；

要透過“胡蘿蔔+大棒”的方式去激勵他們。

這個問題屬於中小型私營企業多發現象，也是私營中小型企業特有的。

正因為規模不夠才會一人多職，正因為一人多職所以精力不夠，不能專心的把一件事做到最好，質量與效率也就大打折扣，更不要說出新升級！導致企業只能複製不能出新。

這才是問題的本質。如果只是單方面改觀人員職務或是聘請人員，要嘛管理者越來越累且工作沒有重心，一團糟，要嘛企業負荷過重無法擔負管理成本的直接條件與間接條件。

所以企業管理者應確定好發展方向做統籌的企業規劃。

設計產品的獨立性唯一性

拓展高品質客戶群

內部執行好現場管理，績效管理，薪酬管理，架構管理。

落實好企業文化落地，不斷升級完善，企業文化並非一成不變的而是不斷升級完善的。

做管理是長期的，立竿見影的都屬於例項。

我相信這是一個好問題，只是很難有一個好的“答案”。不是說沒有標準答案，在中國絕對不可能沒有標準“答案”這樣的一回事，只是無論多標準的答案都無法解決題主所描述的問題。記住管理問題，向來都沒有萬能鑰匙的說法。

一.作為一個管理者，你看到了員工身兼多職，然後覺得效率不高。這是一個問題；你看到員工身兼多職，而且他的效率不高，這是一個問題；你看到了員工身兼多職，但是部門（團隊）的效率不高，這是一個問題……只是你想表達的是哪一類現象。

為什麼出現這樣的現象，你有嘗試去了解嗎？作為一個管理者想解決一些問題前，至少該清晰問題所在。

二.題主是那個身兼多職的員工，那你為什麼要做這些額外的工作，重要的為什麼做了還要埋怨，更重要的是你不敢在現實的世界裡埋怨。

如果你是一個管理者，你該好好地去充電，等你電足了，你就知道怎麼處理了。如果你後者，重要的是去平衡你的心態，吃虧是福。以後你或許會感謝這樣的一個環境讓你有如此成長的機會。

認真宣貫ISO 9000，找準管理的控制點，摒棄無用的管理內容，提高管理的有效性。其次就是抓好培訓、最佳化人力資源，發揮好人的主觀能動性。

一家公司員工身兼數職一般有兩種原因：1、公司節約成本，將不重要的職位集合到一個人身上，從而降低人力成本。2、公司招人困難，只能讓自己公司有能力兼職的員工頂上。

作為員工，如果你在一家公司身兼數職請不要驕傲，表面看你有能耐，但事實上重要的職位上往往只有一個人。

管理者根據以上原因如何解決這個問題呢？

1、公司發展，員工身兼數職公司發展必然受到限制。人的潛力無限但精力卻是有限的。身兼數職的員工每個事情都不會做到最好，時間越長，問題就越突出。公司應重新梳理各個職位的職責，毫不猶豫的刪掉不必要的職位，讓員工都做自己最擅長的工作。這樣可以很好的控制成本，提高效率。

2、公司招人困難是存在的，特別是一些技術性強的公司，人員會出現短缺。公司要制定一個完善的培訓系統，培養出一批新人，這樣可以解決人員短缺問題。再一個方法就是高薪挖人，直接從同行挖走經驗豐富的，能直接走馬上任的人。

這個要從企業發展與經營的角度出發，效率不高的目的不一定是身兼多職，而是沒有人”用“——為啥都只交給一個人呢？

企業為什麼讓員工身兼多職？

很多企業只考慮著用人，並沒有考慮著提拔與挖掘有潛質的員工，並讓他們在做事的過程中成長起來，導致能幹的就那麼幾個人，並且

這時你需要做的就是了解他們所擅長的能力、適當授權給他們去做事，並且持續跟蹤他們的做事進度，不斷地對其行為、想法進行反饋，直到目標的達成，再讓他寫總結，讓他能否總結出做這事的步驟是怎樣的，第一步先做什麼，第二步再做什麼，列出個流程圖，有哪些關鍵點是需要多加註意的。

與此同時，要規模化、產出效率的時，我們要設定哪些崗位與明確他們的職責，怎樣招到合適的人，並且為他們提供培訓，讓他們學會操作上來，再用一套業務管理系統，把整個流程都固化下來，讓他們規範輸入與操作，同時做好對整個業務的監控，那麼這些活就可以派出去了，而你也可把時間與精力放在更重要的事上。這叫管理者的管控與授權。

為什麼會讓只把重任交給一個人來處理？

很多管理者認為自己缺人用：每當重要任務特別多時，自己放眼上去，手上就那麼幾個人能用，根本忙不過來。實質這個問題也是出在管理者身上，於是就產生一個問題：假設這些人離職了，那你的專案業務運轉不過來了嗎？所以你要做的就是給他們高薪把他們留下來，而不考慮整個組織的長遠發展：就算這些人離開或去度假了，我也可以讓組織正常運轉，不受影響？

1.挑選有潛質的員工。

你要先自我改變看法：從看員工”先看缺點”到“人的能力是可成長的“，我們是發現他們所擁有的優點與潛質，並透過對他們一系列的培訓，而把團隊的人才管理起來。所以挑選有潛質的員工，顯得特別重要，可重點觀察以下維度：

有意願主動承擔工作並把它們做好？

是否自驅動型的員工，主動出擊，有責任心？

自我學習能力怎樣？平時對工作有沒有獨到的見解和想法？

願意嘗試不同方法去達成同一目標，且與團隊的整體價值觀相吻合。

2.用合適的方法培養員工，常用的方法是輪崗。

很多人認為，只要下屬把某方面的做好就可以了，面對現在21世紀的業務變化，我認為現在是不夠的，原因在於人都是有惰性的，長時間呆在某一崗位上，很容易讓思維變“懶”：不經常思考為什麼這樣做，只知道做完就可以拿到工資，使他看問題的維度非常地淺窄，沒法承擔大任。輪崗的好處就是，在一個專案裡面不同崗位上呆過，並且做出各崗位上要求的業績，這時讓員工學會從不同角度去看待業務問題，怎樣從專案的整體上出發，把效率與重點問題放在第一位並處理好，與此同時，又能把專案各方面的業務打點好，還知道這些崗位需要什麼樣的技能與人才，自己在各方面該怎樣要求他們去提升自我，怎樣在做事中檢查他們做到位了沒有，慢慢地在這裡面走出來的員工，會成為你管理者的崗位儲備人員，為你承擔更多的活，那麼你肩上的重擔會慢慢減輕，自己可以當起“甩手”掌櫃。

3.設立制度管人，且有設定拿到成果的獎金。

帶團隊不僅要學會“畫餅”——講組織的願景與未來能做到什麼程度，我們要往哪個方向使勁，可以與滿足客戶需求並共同成長，與此同時，我們也要學會分享業務成果帶來的收入，並且捨得讓下屬掙到錢，他們在認同願景、個人能力得到重用且成就被認可的情況下，會與公司共同走下去，攀上更高的業務巔峰。

雖然有人說“用人不疑、疑人不用”的說法，但一定要設立制度管人，大家明規則，設立不信任的機制去管理下屬，讓他們知道檢驗業務能力的同時，又知道公司的紅線、原則與自己遵守規定的邊界在哪裡，不要去觸碰公司的紅線，比如利用職權腐敗等行為是被禁止的，並也會設立一個部門去調查，一出現問題就立馬去處理，不姑息與縱容這情況出現。

4.團隊文化建設也重要：人除了賺錢養家，精神上追求什麼？與同事間的關係該怎樣處理？

當你解決幫員工解決生存與溫飽問題，並且上到發展這個階段時，我們不僅要問一下，到這階段了，追求的是什麼？

對於企業好，是持續地利他：持續地為客戶創造價值；

對於員工來講，是能力的自我實現與自我證明，到最後的歸屬，也是利他；

那麼團隊文化建設的目的在於：我們要做什麼事利他？並且在團隊裡面，有沉澱下來的規則，這些要求我們是怎樣去守護的？大家以這個行為準則來要求自己，比如誠信，團隊精神，勝敗都一起抗等，這些要在平時的溝通、合作上體現出來，就算同事間的互相競爭，不應看成是你贏我就輸，更多的時候是一種良性競爭的行為：你追我趕，互相成就。管理者有時也不應該把結果看得太重要，不然員工會不擇手段地去達成目標，到時反而讓公司最先的初衷變了：淘汰下屬才是目的呢，還是為客戶帶來價值的佔領市場才是目的？

總結一下，效率不高、身兼多職的原因是人才不夠，沒有搭起人才團隊來。而這個透過團隊內部的培養最好，挖人才來加入團隊則次之（要克服個人價值觀與團隊文化之間的磨合困難），下策就是隻用幾個下屬就算了，另外就是要學會流程化管理業務，把做的事情拆分並固化流程，找到各方面專業的人去做，共同把效率提上來，再從這裡面培養一些干將，幫你去管理與梳理，分擔你肩上的重擔。

這個問題怎麼說呢？像這樣的現象，哪個企業都有一個。就像我一樣，在單位搞維修的，除了維修之外，還得幹別的活。別人閒的沒事，我卻忙的不可開交。人家同事說：我就是個“彪子”。不用我用誰，可是在我的領導那裡，不管是什麼事情，都叫我忍。說實話。有些事情能忍，人家坐著，咱幹活能忍。可有些事情是“忍無可忍”，就像我現在替班一樣。平常時，這個人很少幹活，就連他所擔當的衛生工作，都是在我和領導者實在看不下眼的情況下，每週二，五幫助解決一下。這不替班嗎？正好與他交接班。讓我沒有想到的事，他居然來檢查我的交班衛生。真是無奈啊。正應了那句話，長嘴是說別人。

回答這個問題，從下面幾個方面來講解：

創業公司出現一人多職的現象比較普遍，首先來說一下現有企業為什麼會出現有些員工身兼多職，

員工為什麼會出現身兼多職成本考慮：企業為了節省人力成本，有些工作覺得單獨招聘一位員工會出現工作不飽和，所以讓現有員工進行兼職。工作進度考慮：重要崗位人員離職後暫時無法補充到位，現有工作進度不能延誤，所以把現有工作交給員工兼職。員工信任考慮：領導人員對於現有工作能力強的人、在公司時間長的人比較信任，擔心新招聘員工不清楚公司情況，不能很好的適應公司，所以找信任的人進行兼職。工作內容考慮：有些關聯性工作不是很複雜，在時間和工作強度上確實可以實現一人多職。“一人多職”帶來的影響每個人都有自己的擅長領域，自己的專長，身兼多職會讓員工把時間浪費在自己不擅長的領域和崗位，導致工作效率低，工作效果差，結果原本的工作沒幹好，兼職的工作也沒幹好。會讓員工產生迷茫，本來負責一方面的內容，工作發展方向比較清晰，身兼多職後感覺自己哪個方面都瞭解一些，但是細想又都不精通，博而不精。容易顧此失彼，畢竟一個人的精力有限，不可能面面俱到。如何解決員工身兼多職、效率不高

為了解決上述問題，主要從下面幾個方面來考慮：

工作分析：需要對身兼數職員工的工作內容進行科學的分析，工作內容關聯性，工作強度，哪些是必須親力親為進行分析，為後續效率提升，工作分解提供資料支撐。能力培訓：員工工作效率低可能是員工對兼職的內容並不熟悉，專業技能不足，解決問題的能力不夠，需要對員工進行專業培訓，提升專業能力，提升工作效率。工作分擔和授權：一方面根據工作分析結果，綜合員工的專長能力，對現有工作進行拆分，把部分工作分擔給下屬、同事，對於分擔出去的工作只負責跟蹤；另一方面是充分授權，不是所有的工作都需要自己親力親為，要相信下屬，只負責制定要工作計劃並對工作進度和結果進行跟進。建立績效機制：對於身兼多職的員工在績效方面要區分對待，不能又想馬兒跑又不給馬兒吃草，根據員工的工作內容，工作效果制定科學合理的績效激勵機制，調動員工的工作積極性，主動性，提升員工工作效率。