其實這個問題很簡單，兩個維度的問題：

企業戰略：華為自始至終堅持的是“聚焦主航道”的戰略，不盲目多元化經營，拒絕誘惑。同時，華為一直秉承“以客戶為中心”的企業文化，曾經做運營商業務時就定下過不做與運營商業務衝突的業務（當然這個策略不是一成不變的），除了整車之外，核心的車機系統，自動駕駛，智慧座艙一方面跟華為主業跟吻合，另一方面不造整車也避免了跟整車製造客戶競爭，有利於核心業務推廣和生態的建立。個性使然：任正非其實對金融、機會主義等比較不感冒，現在造車熱，一方面是行業確實到了這個拐點，更重要的是資本炒作也很厲害，這跟任的“板凳要坐十年冷”思想是背道而馳的，任老闆向來不喜歡“掙快錢”，更不喜歡公司形成“唯利潤是圖”的風氣。

當然，現在不造車，並不代表未來不造車，即使未來造車了，也並不代表對今天說法的否定。事物是變化發展的，商業的成功更是要適應變化的。

華為的生態環境及執行是從無線通訊裝置及數字科技方面的系統起家的，若選擇造車，企業的整個生態環境及系統都要重新打造，是一種丟了西瓜撿個芝麻的賠本買賣。不造車是最佳抉擇。一個企業要想做大做強，使自己的產品高於對手產品，就必須發揮自己的一技之長，深鑽深研自己的拿手技術去市場上競爭，這樣，才能立於不敗之地。如果東一榔頭西一棒子，到最後只能是一事無成的結局。因此，根據自身實際與瞄準世界需求趨勢，握緊主打產品拳頭，才能不斷開拓出企業發展的新天地！

這是聰明之處，汽車看似簡單，其實水很深，任何一點不足，對於駕駛車都能一目瞭然，考驗整個團隊能力，技術積累，如果車的水平只是中國產平均水平，那完蛋了！

首先要感謝美國政府對華為的打壓。美國政府對華為的打壓使華為走出了舒適區，不得不進入更為陌生的區域，探索智慧社會的未來。華為走進了工廠，走到了汽車，走向了健康產業，走向了各行各業。而極狐自動駕駛的釋出正是這種路徑的最重大的戰略成果。這對於中國智慧汽車產業的發展具有決定性的意義。

首先華為選擇了北汽，廣汽和長安這三個的新能源領域裡邊並不佔據優勢地位的公司作為合作伙伴。而且這三家在汽車領域也並不是最強勢的三甲。而是市場的四五六。都是有產能有基礎，但是不具備市場領導力的品牌。因此這三家相對來說都比較聽話。比市場前三名好擺弄。其次這三家分佈在中國的北南西。如果再補上中國東部的吉利，就構成了完整的產業組合。華為搞定了三甲以後就會掉的第4甲獲取更優惠的條件。

老爺子不造整車，但是選擇的合作伙伴都真有講究。無論從空間佈局還是時間佈局，都在最恰當的時點上，進行了最大化的釋放