老闆捨得分錢，自然將士用命，三軍齊心。

加上本身錄取人員素質都到位，十幾萬踏實勤奮智商線上的人形成合力，自然無堅不摧。

華為的凝聚力和戰鬥力來自於幾個方面：

第一、華為很早的就解決了為誰戰的問題。別的公司可能是為老闆在打工，華為不是，華為的管理團隊佔股比例非常的小。大部分的利潤分配都留在了員工和研發投入兩個方面。華為的員工是主人，華為人不斷的努力，既是為國家為民族，也是為了自己的小家，為未來。所以，華為的人特別拼。

第二、華為是個習慣了打勝仗的團隊。很多人喜歡以愛國來綁架華為，但是，華為卻不屑於被民族情緒來煽動。華為不是靠打雞血才有今天的成績，不是打雞血才有今天的拼搏，華為人喜歡挑戰，很大的原因是他們很早就習慣了勝利：在以前技術沒有領先的時候，和競爭對手拼服務，到壯大了以後，則不斷的加大研發投入，這些研發帶來的成果就成了前方打仗者的神器。這兩方面的神器，讓華為從一個勝利走向另一個勝利。

第三、國際環境在催生著華為。

有人諷刺華為說，你的這些備胎好的話，幹嘛不早拿出來？肯定是騙人。

但是是否拿出來，受環境影響很大.當特朗普決定對中國中國高科技企業華為進行定點拆除。

我將從領導層和員工談談我的理解。

一 領導層

華為的核心領導層非常有戰略眼光，從3G到4G到5G不計成本投入，從作業系統到核心晶片的多年準備，從基站到伺服器到手機到pc的全產業鏈佈局，可以看出華為選擇在容易被卡脖子的地方，重點突破，核心產品互為犄角，相互依託，形成防線。

二 員工

華為獨特的股權激勵機制，讓華為能夠廣納人才，形成獨特的狼性文化，群狼戰猛虎，戰鬥力強悍。

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狼圖騰不知道有沒有看過？華為的文化是狼性文化，狼性文化是什麼？由頭狼帶領，群狼一擁而上獵殺獵物？於此形成鮮明的對比的是，中興一貫的文化氛圍是牛文化，牛文化的特點是厚道，忠厚老實，慢條斯理

所以狼是可以打獵打仗的，牛隻能慢條斯理的吃草。我們可以看到，華為和中興面對美國的制裁反應完全不同，中興無計可施，求饒妥協，華為直接硬剛，寧為玉碎不為瓦全。所以這就是兩家公司的競爭不一樣。

那麼，華為團隊為何有如此強大的凝聚力和戰鬥力呢？我覺得主要有如下一些原因

首先，是華為的企業文化導致。華為每一個新員工都要進行新員工企業文化培訓，在工作期間不斷的有各種企業文化的考試，老闆的講話、英雄案例的宣講，也特別喜歡舉辦一些重大具有凝聚力的群體活動，例如今年初華為的終端公司搞的高層宣誓出征，真是轟轟烈烈。

在這種企業文化的不斷侵蝕下，華為的員工很容易被感染，也就是我們說的“洗腦”，當然這個“洗腦”是正向的。所以華為的團隊某種意義上和傳銷的團隊有點像，大家鼓足勁熱情高漲的做一件事情，要知道傳銷雖然不合法，但是團隊戰鬥力和凝聚力都是很強的。我接觸到的華為員工，尤其是畢業就進華為的，對華為的企業文化認同感特別強

奮鬥者文化，是華為主要的企業文化，鼓勵團隊去奮鬥，去戰鬥，去打勝仗，然後一起分享勝利的果實。

其次，是華為的高薪機制起了巨大的促進作用。華為的股權分紅是給分給華為的“奮鬥者”的，華為的獎金是組織乾的好效益好就拿的多的。俗話說的好，兵馬未動糧草先行，員工作為打工者也是要吃飯的。

所以在乾的多拿的多的奮鬥者的精神鼓勵下，華為的團隊很明顯都是要拼命的，畢竟年輕的時候拼命一下可以賺更多的錢，以後財務自由了也好有個好去處。我認識很多華為的一線的員工，或者跳槽去華為的員工，當企業為文化的認同比較模糊時，鈔票的確就是最好的動力

第三，和華為的人力資源考核制度有關。華為的人力資源好稱是華為的核心競爭力，對華為員工的考核嚴格到有點不近人情的地步。每半年的考核都會有一些淘汰指標，團隊事情做的好考核就會佔大便宜，團隊事情做的不好考核就會受影響

華為的人力資源的考核是量化的，基於專案成敗的考核，而且嚴格執行優勝劣汰，在這個巨大的考核壓力下，團隊也得努力把事情做好，員工肯定需要拼命

我覺華為團隊和員工的強大的戰鬥力和凝聚力就是基於以上一些因素。誠然，這裡面還是有些不近人情的地方，但是企業最重要的是活下來，尤其是華為需要面對很殘酷的環境。而且，華為如此龐大，也和一些國企一樣有很嚴重的大企業病，一些部門也喜歡搞政治鬥爭而不聚焦業務，這些可能都是華為的毒瘤，但是總體來說，瑕不掩瑜

認為該問是深層次之問，涉及到了華為過去成功的關鍵所在，並且涉及到了未來華為在任正非之後續寫成功的關鍵。

猶如:"華為過去和未來成功的關鍵是什麼？″

關鍵，是最關整體緊要之處、最具決定作用之點，只有1個。

華為團隊之所以有強大的凝聚力和戰鬥力，是由於華為建立了一種差異化程度很高的導引和激勵機制，足以讓團隊做出與華為既定戰略和目標及要求高度一致的超常性努力。

該機制的核心在於把團隊與華為既定戰略和目標及要求無縫地貼合在一起。

貼合無縫，融為一體、方向一致，緊緊的、牢牢的，任正非不在，華為也自揭不開，他打也不開、他壓將更固。

華為團隊，由一個個不同性質的分團隊組成，崗位不同的華為人分屬各個分團隊，在層層分解的華為總戰略、總目標、總要求下，承擔和從事各不相同的任務，任務無不與華為既定的戰略和目標及要求貼合。

這倒是不稀奇，中國企業均能做到，連中國足球隊也被這樣。

用什麼貼合的？這倒是稀奇。

完成以至出色完成了任務，即達成了分解後的戰略預定、目標預期、要求預設，團隊和團隊成員則一定是地位保住以至提升、職級保住以至提升、薪酬保住以至提升、待遇保住以至提升、榮譽保住以至提升，還有股權保住、分紅提升，還有團隊保住以至擴大、團藉保住以至穩持，如此等等。

更重要的，是為團隊和成員的長久保值和提升奠基、助力。

這一切是一定的，華為團隊和成員個個都毫不懷疑，見慣了。

尤其，堅信這一切的保住和提升等等，與華為既定戰略和目標及要求良好實現後所獲的用於利益分配的良好效益高度一致，無縫地貼合，即使(也一致更努力地實現)比以前大得多得多，也照樣無縫地貼合，華為不會故意地留著其中的一些。

而且，眼見也堅信唯一持有個人股權的掌門人比之外面企業掌門人拿到的效益額並不大，還不會提升股權比例。

而這一切於總體上，在別的一些企業卻並不一定，甚至一定是毫無可能的。

在華為，如果相反，沒有完成以及沒有出色完成任務，即沒有達成以及沒有出色達成分解後的戰略預定、目標預期、要求預設，對團隊和團隊成員來說，一切則一定是恰恰相反的，並且，團隊因為被拆而變沒了、成員由於團隊被拆而換藉了，平庸的成員還將離開華為、股權沒有了，這也是一定的，華為團隊和成員個個也都毫不懷疑，同樣見慣了，華為一定是毫不留情的。

這一切於總體上，在別的一些企業也並不一定，甚至也一定是毫無可能的。

真稀奇吧！與不少別家企業比，團隊和成員大多同樣，華為的少部分倒是層次稍高、地域稍廣，但總體上差不多，整體凝聚力和戰鬥力卻差了不老少。

華為無秘密，但又暫時不可複製，成功的公開秘密就是這個關鍵原因，不可複製只是由於在這個關鍵原因上暫時還迥別。