彼得德魯克說過:現代企業的競爭不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。那麼商業模式又是什麼？

簡單來講商業模式就是企業運營的方式

核心:企業經營的內在邏輯

本質:利益相關者交易設計

具象:價值實現的系統程式

如果一家想要有高爆發的增長，那麼就要改變企業的基因，也就是商業模式的變種。變種作為一個系統性的東西，每個模組都可以是企業商業模式的創新。

商業模式有四個模組:

一價值模式

二收支模式

三業務系統

四資能系統

既然說到成功的商業模式，那麼什麼樣的商業模式才是好的商業模式，才叫做成功的商業模式？我認為好的商業模式可以用以下幾點判斷:

1.需求會不會爆發性增長

2.價值是否可以階段性的迭代(如果一個商業模式告訴了別人，別人就可以複製，那就不是好的商業模式)

3.成本是否可以革命性降低

4.收入是否可以有明確的預期

5.資能可否系統性的鎖定(有麼有壁壘，要麼有很強的積累)

如果是肯定的，那麼這將是一個非常好的商業模式。

一個好的商業模式可以讓企業把“四種賺”裡的至少兩個或者以上都賺到，並且可以跨界整合資源，延伸更多的收益。

企業四種賺:差價、流量、市值、補貼

那麼說到這裡，現在我們可以看到的所謂成功的商業模式有哪一些呢？我這裡列舉兩個:

1. Kappa。Kappa是一個非常有名的運動裝平牌，但是陳義紅剛從李寧那裡出來拿到Kappa中國代理權之後，有一段時間陳義紅是不知道怎麼做下去的，因為它的對手有Nike, Adidas，李寧等，競爭中處於劣勢。在一次偶然的機會中，陳義紅髮現了消費者一個點，很多人想要讓別人感覺自己是很Sunny，很愛運動，但是買了運動裝卻又從來不運動，那麼就可以做一款平時都可以穿的非常時尚的運動裝，來裝運動！把產品設計出來之後，瞬間引爆了市場，從原來在李寧那裡年銷售只有3千萬，三年做到了甚至是李寧的十倍以上。這就是透過我們商業模式設計中的價值模式，對消費者的需求重新定義，使得它具有很高的爆發性增長。

2.著名輪胎企業米其林。輪胎在道路行駛安全中非常重要，需要經常的維護保養和更換。那麼其實我們不是要輪胎，我們要的是能夠確保行駛過程中，輪胎不出現問題。這時候，米其林就跟運輸公司簽訂一個協議，米其林賣的不是輪胎，賣的是公里數，米其林不定期的去給車隊的車輛進行輪胎保養，更換，然後按行駛的里程進行收費，這樣我們運輸公司可以節省很多的成本，不需要買輪胎，不需要花錢請人來做保養維修更換，全都交給米其林就可以了。那麼如果你是運輸公司，你會不會跟米其林籤，當然我是會的，可能我文字表達的不夠清晰，你沒怎麼理解，但是跟十個人談起碼有八個人願意籤。這是一種以結果為導向的方式，是在我們商業模式中的收支模式，我們怎麼收費，收什麼費。收費方式決定了業務開展的難以程度。

一是社群模式。社群模式解決了營銷最後一公里，使產品直接到客戶手中，環節少，基數大。

二是共享模式。共享模式讓產品的客戶粘性更強，客戶群體更加聚焦。

三是跨界模式。跨界模式讓產品更具有豐富的內容，以其關聯性讓消費者獲得更多便利。

瑞幸的商業模式

瑞幸咖啡的商業模式，是透過交易模式的創新和技術的應用，根本上改變了原有咖啡行業的交易結構，從而帶來了交易成本的顯著下降。

同時，透過和各領域頂級供應商的深度合作，為客戶帶來高品質、高性價比和高便利性的咖啡及其它產品。瑞幸咖啡商業模式的本質，是在客戶和供應商之間構建起了一個最為高效的銷售渠道和流通平臺。

瑞幸咖啡和傳統模式比，在客戶端、運營端、在業務發展端，都有著革命性的創新和本質的不同。

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以上內容來自「瑞幸咖啡董事長陸正耀演講實錄」