如果傳統零售店被“新零售”店碾壓是事實，那麼，根源在於傳統供應鏈的競爭力亞於網路供應鏈的競爭力，而不是消費者體驗。

一旦傳統供應鏈轉變為網路結構供應鏈，現在出現的新零售就會被顛覆，因為消費體驗再好，也無法替代消費者權益保護的消費核心價值。

新零售只是一個經濟概念，而不是新業態，更不是企業商業模式。從新零售概念到可執行的商業模式有一個漫長而又複雜的過程。無論是創業者還是轉型企業，都應深究新零售，以防誤入歧途。

即使對標百度的新零售定義：“所謂新零售，是指企業以網際網路為依託，透過運用大資料、人工智慧等技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合。”

但是，社會對於新零售概念的不同商業理念仍然存在本質分歧。

本質分歧的重點體現在能否廣泛地達成社會共識這一核心問題上，這一核心問題就是“開放供應鏈、協同價值創新、生態系統利益共同體”的共享經濟新商業理念，它能否達成社會共識。

只有社會達成共識的技術才能夠廣泛應用。只有價值創新的技術才能夠帶來企業利益。只有利益一致的目標才能夠激勵社會協同創新。

可以想象得到，如果沒有一個全社會利益“最大公約數”包含產業鏈戰略、企業商業模式的新業態支援，社會化協同創新將很難開展，而企業孤島式的內部創新活動是效率低下，而且創新風險大很難成功。非社會化協同創新結果不利社會，也不利於企業。

因此，新零售的商業模式必須全面、充分關注“最大公約數”，才能夠有效激勵社會各方企業和個人積極參與到協同價值創新的活動中來，和形成生態系統利益共同體，並由分享經濟的平臺新業態及其相關技術系統一起為載體，賦予技術使用者以創新能力。

上述新商業理念，意味著拋棄傳統供應鏈商業理念以核心企業利益最大化為目標的增長模式，並轉向供應鏈生態系統利益最大化為目標的增長模式。

同時，從傳統供應鏈上下游企業利益博弈，和同質化產品企業之間的以價格為主的競爭模式，轉向依靠專屬產品供應鏈生態系統協同效應的競爭優勢，與生態系統外部世界競爭。本質上區別於企業與企業之間的競爭格局。

新零售概念的倡導者，有意或無意強調技術而“忽略”商業理念的重要性。而商業理念的利益訴求一方面反映了企業與企業之間、企業和員工之間的生產關係；另一方面也反映了企業對待客戶和消費者權益的態度。

如何抉擇是企業無法逃避承擔社會責任的挑戰。企業的價值取向直接決定了是商人(Businessman)的思維，還是社會企業家(Social entrepreneur)的思維。強調技術，還是強調理念，這是商人思維和社會企業家思維的差別。

保護消費者權益優先戰略，是一種社會企業家的價值觀。重構產業鏈商業生態系統的重點在於樹立新價值觀，其需要社會企業家思維，而不是網際網路技術思維。這不是簡單設計一個網際網路平臺的企業商業模式就可以解決問題，重構一個新業態並沒有那麼簡單。

保護消費者權益優先戰略，不僅在宏觀經濟層面有助於促進消費市場進一步擴大，而且在微觀經濟層面有助於企業依靠“保護消費者權益”來換取客戶和消費者對企業及其產品的信任、認可和口碑傳播的“產品自營銷”的獨特營銷效果，其本質是創造信用。

眾所周知商業信用對於企業成功的重要性，在網際網路時代，比過去任何歷史時期都更加重要，這是顯而易見的。

保護消費者權益優先戰略，本質上區別於新奇有趣、方便新體驗的由新技術驅動的智慧戰略，其戰略層次不可以相提並論。

任何商業模式都必須為客戶創造價值甚至為客戶的客戶-消費者創造新價值（產品附加值），企業才能持續發展，這是不變的真理。

技術本身沒有利益立場，但是，利用技術的人和企業有利益立場，它們將按照自己既定的價值觀來預期技術效果，從而決定技術方案。

從新零售概念轉化為一個可執行的技術方案的過程中，企業或個人採取何種商業理念決定了最終的技術效果，也決定了不同的技術方案。 換言之，創新成果也是在新零售概念轉化為技術方案的過程中產生，符合實際的商業理念決定了創新成果的有效性。

順應社會潮流的商業理念最終可以形成獨具一格的創新成果。

協同效應(Synergy Effects)是指透過資本手段溢價收購來實現協同效應的商業效果，併購後競爭力增強，導致淨現金流量超過兩家公司預期現金流之和，或者合併後公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。 　

併購產生的協同效應包括：經營協同效應(Operating Synergy)和財物協同效應(Financial Synergy)。

相對於經營層面由資本運作推動企業併購重組活動的協同效應，社會層面的協同效應是依靠開放供應鏈所產生的創新能力來實現。

開放供應鏈網際網路平臺與電子商務平臺的“供應鏈閉環”戰略完全不同甚至相反。開放供應鏈平臺是一種分享經濟業態。

開放供應鏈協同創新所產生的協同效應是技術手段的協同效應，而不是資本手段的協同效應。因此，技術手段的協同效應更有利於中小企業，而不是大型企業。

開放供應鏈，意味著引入競爭機制來最佳化優勢資源的配置，資源的優勝劣汰機制令商業生態系統的資源配置持續最佳化。持續保持商業生態系統的活力，能夠保持系統的競爭力，並確保系統成員獲得利益分享。

一個不爭事實告訴我們，企業是生存於一個特定的商業生態環境之中，而不是存活於企業孤島之中。

新零售概念的網際網路平臺新業態必須是對接先進製造業轉型升級變革大方向，建基於“重塑產業價值鏈體系”角度對製造業與網際網路資訊通訊產業兩個產業融合的生產關係，和“重塑製造業新優勢”角度為製造商延伸供應鏈控制力，以及創造出生產性服務的新型就業機會提供創造性的技術解決方案，才能正真受到政府、企業、從業者和消費者的歡迎。

什麼是新零售？新零售是如何產生的呢？

2016 年阿里巴巴馬雲提出“新零售”這個概念，2017 年 5 月曾鳴老師（也就是阿里巴巴的商學院院長，全球知名商業模式專家）具體的對新零售，總結了一個詞：S2B2C，並提出“供應鏈”才是新零售的發展基礎，沒有供應鏈，新零售就是“虛和假”的。至此，時間節點在 2017 年 5 月，新零售才突然間在大眾群體中“火”了，因為這回大眾創業者是聽明白了，也懂了，其實“新零售”的工作，早在五年前就開始了，那時還不叫新零售，叫“論全新供應鏈整合發展趨勢”。

馬雲在網際網路大會上提出：大供應鏈系統，首次提出“新零售”，但這時的馬雲也只是針對性的提出個口號，新零售具體是個啥，估計馬雲自己也沒有想明白。 經過實戰的論證，曾鳴具體提出了 ：新零售的 S2B2C 模式，更加具體了，明確了。

一種是以傳統零售為主，比如傳統的實體經營和傳統的渠道，這個路徑更側重於創業者和經營者，適合中小微企業者的現實理解；還有一種路徑是以共享經濟發展，比如大供應鏈的電商平臺發展即Ｓ，然後再從大供應鏈在共享經濟下的應用，Ｂ２Ｃ電商領域的升級，比如供應鏈的升級即Ｓ；線下深度化服務和智慧化端化的融合。簡單地說，一種是從 B 端思考新零售；另一種從 S 端思考新零售。

比如以京東、阿里巴巴為例，京東提出了：大力加強供應鏈和物流鏈，然後提出“無界新零售”，這裡的“無界”，簡單的理解就是線上線下，其實還包括一個重要的概念就是“社交化商業”，什麼意思呢？就是無處不社交，也不處不商業，無處不成交的意思。那為了更好的做好這個“無界新零售”就要解決三點嘛，一是供應鏈；二是智慧化終端；三是線下的深度化發展；因為人家做線上已很牛了嘛，所以這時零售就開始從“人、貨、賣場”轉型到了“人、社交、線下服務”，所以線下的實體店更多的是做社交化深度服務，同時增加了智慧化的終端裝置，這些都是更好的為了線下服務的。

京東的無界零售就是“大供應鏈”革命，未來就是大供應鏈的時代，無界零售的基礎就是大供應鏈平臺與雲資料的融合。阿里巴巴總參，馬雲軍師：曾鳴老師（阿里巴巴湖畔大學聯合創始人）在《在未來五年，S2b 新零售是最有可能領先的商業模式》曾鳴教授對 S2B 這個概念做了總結：“真正的 S2b 其實是S2B2C”。

S2B 模式與創業者間好比：航空母艦與戰鬥機，前者為後者賦能，後者為前者護航並進攻，前者離開後者，只不過是海洋中的大靶子，後者離開前者終要掉在海里。s 供應鏈平臺如好獲平臺與創業者小 b 合在一起，共同去服務好消費者，創業賺錢的“４個優勢”為：

1、夠小--個人成為創業主體；２、夠簡單--一部手機即可操作；３、夠裂變--低成本快速擴張；４、夠高品質---供應鏈服務由 s 統一提供，小 b 不用管研發、製造、倉儲、包裝、物流、it 系統、結算等一系列問題，專心運營好自己的社群，即可獲得可觀收益（產品返利、發展返利僅限於分享經濟模式的２級）

新零售對於創業者的三個重點核心：在這裡一定要記牢新零售的三個核心：1、雲共享平臺線上（商城）；2、全域營銷（線上線下結合）；3、無邊界商業（海量）；