概念
流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
企業再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程式，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程式加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
主要內容
流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設定部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全域性最優，而不是個別最優。
隨著網際網路對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關於公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關係、快速反應並參與客戶需求的動態價值鏈的公司將成為贏家。
流程合作就是將業務流程作為一套離散的任務在多個資源（人、商業組織、公司）之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據規則和資源能力實時協商完成。流程合作涉及反覆進行的協商式業務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關係性，而非交易性。
企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設定和執行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統流程對於自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要透過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。
作用
現代商業社會的發展日新月異，市場資訊瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業務流程再造的思想應運而生，並迅速成為席捲全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛覆性的再思考和設計，從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合，最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。
附：邁克爾·哈默的八原則
邁克爾·哈默在他的開篇之作“再造不是自動化，而是重新開始”一文中為流程再造總結了八條原則：
一是要圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。企業應當圍繞某個目標或結果，而不是單個的任務來設計流程中的工作。
二是要讓利用流程結果的人執行流程。基於計算機的資料和專門技能越來越普及，部門、事業部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協調流程執行者和流程使用者的機制可以取消。
三是要將資訊處理工作歸入產生該資訊的實際工作流程。
四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業可以利用資料庫、電信網路和標準化處理系統，在獲得規模和合作的益處的同時，保持靈活性和優良的服務。
五是要將平行的活動連線起來，而不是合併它們的結果。將平行職能連線起來，並在活動進行中，而不是在完成之後，對其進行協調。
六是要將開展工作的地方設定為決策點，並在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策，把控制系統嵌入流程之中。
七是要從源頭上一次獲取資訊。當資訊傳遞難以實現時，人們只得重複收集資訊。如今，當我們收集到一份資訊時，可以把它儲存到線上資料庫裡，供所有需要它的人查閱。
八是領導層要支援。流程再造要獲得成功必須具備一個條件：領導層真正富有遠見。除非領導層支援該工作，並能經受住企業內的冷嘲熱諷，否則人們不會認真對待流程再造。為了贏得安於現狀的人的支援，領導層必須表現出投入和堅持──可能再帶一點狂熱。
概念
流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
企業再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程式，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程式加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
主要內容
流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設定部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全域性最優，而不是個別最優。
隨著網際網路對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關於公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關係、快速反應並參與客戶需求的動態價值鏈的公司將成為贏家。
流程合作就是將業務流程作為一套離散的任務在多個資源（人、商業組織、公司）之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據規則和資源能力實時協商完成。流程合作涉及反覆進行的協商式業務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關係性，而非交易性。
企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設定和執行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統流程對於自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要透過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。
作用
現代商業社會的發展日新月異，市場資訊瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業務流程再造的思想應運而生，並迅速成為席捲全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛覆性的再思考和設計，從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合，最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。
附：邁克爾·哈默的八原則
邁克爾·哈默在他的開篇之作“再造不是自動化，而是重新開始”一文中為流程再造總結了八條原則：
一是要圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。企業應當圍繞某個目標或結果，而不是單個的任務來設計流程中的工作。
二是要讓利用流程結果的人執行流程。基於計算機的資料和專門技能越來越普及，部門、事業部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協調流程執行者和流程使用者的機制可以取消。
三是要將資訊處理工作歸入產生該資訊的實際工作流程。
四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業可以利用資料庫、電信網路和標準化處理系統，在獲得規模和合作的益處的同時，保持靈活性和優良的服務。
五是要將平行的活動連線起來，而不是合併它們的結果。將平行職能連線起來，並在活動進行中，而不是在完成之後，對其進行協調。
六是要將開展工作的地方設定為決策點，並在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策，把控制系統嵌入流程之中。
七是要從源頭上一次獲取資訊。當資訊傳遞難以實現時，人們只得重複收集資訊。如今，當我們收集到一份資訊時，可以把它儲存到線上資料庫裡，供所有需要它的人查閱。
八是領導層要支援。流程再造要獲得成功必須具備一個條件：領導層真正富有遠見。除非領導層支援該工作，並能經受住企業內的冷嘲熱諷，否則人們不會認真對待流程再造。為了贏得安於現狀的人的支援，領導層必須表現出投入和堅持──可能再帶一點狂熱。