簡單扼要：商業模式要利他，利他就要解決其痛點，利他模式核心有效，不製造社會矛盾，不惡意侵佔他人利益，必須合法、合規、合理科學、可持久。

識人，懂人，成就別人，，，必須發自內心。。其他什麼商業模式，大家都能做到。。。。唯有識人，成就別人的心，，別人模仿不了

1、首先商業模式邏輯是通的，如果假設到結論都不能閉環，那肯定不能成功

2、其次，實踐的時候要把握“勢”，因勢利導，邊幹邊摸索邊打磨修正

3、最後是堅定的信念和使命感，遇到挫折不要放棄

關於商業模式的分析，我比較認可的是《商業模式新生代》這本書，裡面提到的商業模式畫布的工具當前也被很多諮詢公司廣泛應用，建議感興趣的去找找這本書看，百度也有相關的ppt可見。這裡面不再背課本，簡單說說自己的理解：

1、商業模式成功的第一步，是找到市場機會

不論是什麼樣的商業模式，總是建立在滿足某種客戶需求的基礎之上的。如果不在在有效需求基礎上構建商業模式，那麼就無法自圓其說。當然，對於客戶需求的挖掘，既可以是已經存在的需求，也可以是尚不存在，但是可以創造出來的需求。前者很容易理解，所有人都喜歡買價廉物美的商品，如果同樣的商品，你可以以更低的價格提供，那麼你的商業模式肯定就是有競爭力。後者換種說法，叫做識別客戶本質需求並創造商品予以滿足。例如蘋果創造了智慧手機，在這個產品出來之前，消費者不知道自己有這種需求，但蘋果告訴我們大家，我們是有這個需求的，而且他說的很對。

2、商業模式的第二步，確認企業的價值主張。

企業要想獲得成功，最核心的就是能夠更好滿足客戶需求。這種更好，包括很多方面，而且成功的要求很多時候是矛盾的，例如價格更低往往能夠贏得客戶，但有時候高價格反而會引發客戶的購買慾，例如奢侈品；客戶隨手可見的商品相對容易成交，但有時候飢餓營銷又屢試不爽；有的人喜歡流行趨勢，有的人則青睞小眾產品。

無論如何，我們都需求清楚，我們的體系對於客戶要提供什麼樣的價值，在商業模式新生代一書中，將此稱之為價值主張。而波特的競爭戰略裡，則提出了成本領先、聚焦和差異化三大基本競爭理論，我認為這些都是可以放到一起對照理解。

3、商業模式第三步，基於價值主張設計商業體系

企業的商業體系，包括客戶接觸介面和企業運營介面兩個維度，前者包括企業的渠道模式、客戶關係模式兩項，渠道模式可以分為直銷、經銷，還有違法的傳銷其實也算。技術手段的不同，又可以分為實體店、網店，網店又可以分為很多種。而客戶關係，則包括交易關係、合作關係、聯盟關係等等，這些都存在很多商業模式創新的機會。

企業運營介面，包括關鍵資源、關鍵業務和關鍵夥伴三個方面，前者包括關鍵供應商、資質、產權、授權等等，關鍵業務包括產供研、銷等企業業務鏈，運營介面的核心是透過強化關鍵資源，培育核心競爭力，降低非核心資源與業務的負擔，來提升整體的價值與核心競爭力。

以上兩個維度，最終要體現為收入和成本兩方面的經營成果，這也是驗證商業模式是否成立的核心。任何商業模式，如果不以獲取收入，實現利潤為目的，那麼一定是在耍流氓。羊毛可以出在豬身上，但這不代表企業可以不盈利而一門心思忽悠投資者。這些在網際網路經濟泡沫刺破後已經可以被看得一清二楚了。

一是產業鏈中的定位。 所謂的產業鏈是指在一種最終生產加工的產品過程中，從最初的礦產資源或原材料到最終的產品到達消費者手中所包含的各個環節所構成的一個完整鏈條。主要包括品類的定位； 需求的定位； 接觸途徑的定位。 二是現金流模式。現金流結構是企業經營過程中產生的現金收入扣除現金投資後的狀況，其貼現值反映了採用該商業模式的企業的投資價值 三是客戶價值主張。客戶價值主張是商業模式的第一個要素，同時也是核心要素，是其他幾個要素的重要預設前提。 四是盈利模式。盈利模式考驗的是一家公司的銷售和運營。對於盈利模式，企業的競爭優勢來源於：有吸引力的收入模式和合理的成本結構。 五是關鍵資源：企業的競爭優勢來源於：可持續發展的、可轉化為競爭力的關鍵資源。關鍵資源同時也是企業競爭力的體現。許多創業者輕易地把自己的“所謂關係”當成企業的關鍵資源，要知道那些關係只是能夠在適當的時候扶你一把，使你走得更順暢，但是卻不能推著你走。關鍵資源要能轉化為競爭力，而關係可不是競爭力。 六是 商業形態。是指企業或業務明確了產業邊界之後所確定或選擇的經營形態，其正常運營離不開商業模式的支撐。常見的商業形態型別有：加工商、製造商、提供商、零售商和運營商等。 七是.關鍵流程：關鍵流程不僅是企業的工作流程，還是企業的可持續發展流程。蘋果的創新制度能夠保障蘋果一直在創新，企業文化也確定了這一點，喬布斯的“海盜文化”能夠始終使蘋果公司的工程師保持打了雞血般的熱情。企業的競爭優勢來源於：能保證企業執行力和創造力、保障企業可持續發展的流程。

商業模式的底層邏輯是流量，沒有流量的模式是無法產生經濟效益的。流量就是人，研究商業模式必須研究人，你的使用者是誰？如何為使用者創造價值？商業模式是一門資源整合的學問，不會或者不能有效進行資源整合的商業模式，也無法落地！玩好商業模式的老闆都需要有極好的表達力和說服力！

網際網路時代，商業模式再度成為熱點。

產品、商業模式、運營成為網際網路時代企業營銷的利器。

尤其是在企業發展到一定的使用者規模，需要商業變現的時候，商業模式成為企業獲得倍速發展的一個加速器。

傳統商業模式，商業模式畫布。

傳統的“商業模式畫布”由9塊方格構成，代表著構成商業模式的9個要素，每一塊方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的僅僅是按圖索驥，找到最佳的組合。

這9個要素分別是：客戶細分，找出你的目標使用者；價值定位，明確你所提供的產品或服務；使用者獲取渠道，即分銷路徑及商鋪；客戶關係，即你想同目標使用者建立怎樣的關係；收益流；核心資源，即資金、人才；催生價值的核心活動，即市場推廣、軟體程式設計；重要合夥人；成本架構。

“畫布”的使用者只需按照一定的順序填充即可。首先要了解目標使用者群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎麼盈利（收益流），憑藉什麼籌碼實現盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合夥人），以及根據綜合成本定價。

三重體驗商業模式。

“商業模式畫布”中的客戶、渠道、客戶關係、核心資源、成本架構等發生了根本性的變化。

第一，客戶細分沒有必要。

第二，渠道通路會被殺死。

第三，客戶關係會被吸收。

第四，關鍵業務走向趨同。

第五，成本結構不被考慮。

新商業模式中，所謂的四要素指的是：內部資源能力、外部合作生態、價值創造、收益獲取。

企業要講述自己的商業模式，要說清楚兩個故事：第一，怎麼透過內部資源能力吸引外部的合作生態，為使用者創造出價值。這裡面要說清楚你們一群小夥伴誰做什麼，才能創造那種使用者體驗。第二，怎麼透過內部資源能力吸引外部合作生態，為自己獲取收益。這裡面要說清楚你們一群小夥伴誰分多少錢，才能維持、強化那種生態。

商業模式九元素就簡化成了四要素。其中，不難看出，四要素中最重要的是“價值創造”，這是整個商業模式得以構建的基礎。“價值創造”錯了，商業模式再對也是錯，這一點對了，商業模式遲早走上正軌。

三重產品體驗模型

完美終端——產品要“有用”。

價值群落——產品要“有愛”。

雲端服務——產品一定有趣。

由這三種產品體驗，可得到七種商業模式：終端、群落、雲端、終端+群落、終端+雲端、群落+雲端、終端+群落+雲端。其中，後四種就是具有網際網路思維的商業模式了。

移動網際網路商業模式

移動互聯商業模式，是網際網路時代產品快速裂變的利器，產品出來之前，一定要做好網際網路商業模式。先做好一個核心產品，由核心產品延展其他產品和業務，這是網際網路企業的模式，也是網際網路生態圈得以實現的不二法則。

我們認為，商業模式首先要有足夠的吸引力，要讓參與者先瘋狂（參與者可能是投資者，也可以是渠道商、代理商、使用者或者消費者），其次，還要有自動自發的推動作用，最後才是盈利問題。

時代的發展，人們更加追求簡單易懂的東西，人們也可能越來越懶，你現在就應該知道了，為什麼實業難做，或者沒人願意做，就是總有一些想要不勞而獲的人，這就是一種趨勢。

因此，任何模式要簡單易懂，要讓這些人“躺著賺錢”，只有想清楚了這些模式，這不是頂層設計，而是整個底層邏輯，才可能在紅海中脫穎而出。

賣產品沒錯，但產品的生命週期變得越來越短，把產品植入某種模式中，讓產品在場景之下產生剛需，成為痛點的解決方案，這就是終極的產品差異化，讓特定的商業模式帶動產品的銷售。

s2b2c商業模式：

網際網路時代的營銷有兩種實現方式：一種是從C端入手；另一種是從B端入手。從C端入手，就比較傳統，但需要教育市場，啟動慢，前期需要有較大投入，如果產品策劃包裝，背書建立到位，也可以做起來。

從B端入手，利用網際網路商業模式，分享模式，市場啟動快，前期投入較小，可以快速引爆市場，形成現金流，但對技術、運營及團隊要求高。

並用社群進行轉化和裂變。

核心思想就四個字：b端賦能，c端裂變。

商業模式這個詞現在太流行了，在網際網路創業大潮下，大街小巷都在探討商業模式。但眼下很多企業理解的商業模式不過是“請相信我們，我們有夢想，我們有未來，將來一定賺錢”的縮略詞。真實的商業模式是一個交易結構，一是收入結構：產品生產出來被消費掉；二是支出結構:要聚集、整合、最佳化資源付出的成本和費用。

一、商業模式是對營銷問題的逐一的定義和創造性解決

營銷視角下商業模式要解決的問題包括：賣什麼？賣給誰？怎麼賣？說什麼？怎麼整？概括起來就是交易結構的問題。

二、商業模式以戰略選擇為導向

戰略就是企業的大事，中小企業的戰略首先是業績突破。戰略是一種思考方式而非問題解決方式，要選擇更有競爭力的商業模式就必須：融入競爭，系統思考。

管理精英們大都有戰略思維和管理思維，但唯獨沒有時間去考慮商業模式中的資源是如何流動、如何交易的。而當我把研究的視角轉向業績突破時，一條營銷業績鏈支撐了商業模式的骨架和血脈。

三、商業模式以營銷釦環貫穿

在商業模式大經脈上有序的排列著“需求、產品、品牌、市場、渠道、價格、促銷、客情”8條絡脈組成的“營銷鏈”，以需求為始、產品為實、品牌為勢、市場為市、渠道為恃、價格為適、促銷為事、客情為食構成了商業模式運轉的血液系統。

四、商業模式以經營指標衡量

衡量商業模式是否適合自己的企業有兩項標準，第一，企業現有資源是否支撐商業模式的有序運轉？第二，商業模式運轉起來之後是否對企業經營指標有突破性的提升？包括：財務、運營、客戶、團隊成長成為衡量商業模式成敗的關鍵指標。

貫穿商業模式始末的營銷鏈是業績突破最關鍵的部分，這是商業模式落地最直接的途徑，讓我們以需求為始豐富商業模式的骨肉和靈魂，正式開啟業績突破之路。

通常來說，商業模式有六個成功要素，分別是：定位、流量入口、去成本、複製、盈利模式和上下游產業鏈整合！

定位

一開始你就要想清楚，你的目標消費者是誰，你的使用者是否足夠龐大，這些需求是不是真實存在的，這個問題想清楚了，調查清楚了，你的創業才不會盲目，所以我們把這一套方法稱之為定位。很多人創業失敗，是因為壓根就沒搞明白自己的目標消費者是誰？自己的產品是否存在真實的市場需求，這樣來創業，失敗的機率很大。

流量入口

這個很好理解，就是你獲客的方式，很多人總是想當然，有好的產品，就會吸引顧客來消費，現在產品同質化非常嚴重，供大於求，所以，我們要有自己的流量獲取方式。

比如很多商家開始嘗試用抖音短影片來獲取流量，這就是一種創新，如果你不會用網際網路思維，那麼你的流量成本會越來越高。

去成本

以蘋果手機為例，喬布斯很聰明，將生產環節外包給富士康，蘋果自己做研發和營銷，這樣把成本就省了很多。

很多微商也是一樣，他們不生產產品，但是每年卻賺很多錢。

同樣的還有很多科技公司，比如華為也把自己的很多生產環節外包出去，這是一種降低成本運營的方法。

去成本還體現在渠道環節上，平臺思維就是一種去成本例如瓜子二手車，他們就是去掉了中間商，沒有中間商賺差價，這就是一種去成本的商業模式。

複製

簡單來理解，就是當你的商業模式初步成型之後，你怎麼做大？

採用連鎖化經營模式，是採用直營還是加盟，這一步做好了，才能將品牌做大。

周黑鴨和絕味鴨脖大家都知道，目前來說，絕味鴨脖以壓倒性的收益超過了周黑鴨，原因就是絕味鴨脖採用了加盟店為主，直營店為輔的模式，而周黑鴨全部都是直營店。

其實，這種操作比較簡單的滷製品連鎖企業，適合加盟，而不適合直營，一方面，直營店雖然質量和服務控制好，但是發展速度滿，而滷製品因為操作簡單，顧客注重的是口感，所以直營和加盟，對服務的影響不大，所以利用加盟店發展，優勢瞬間凸顯出來。

盈利模式

簡單來理解，就是你的專案是靠什麼盈利？

摩拜單車是怎麼盈利？他們沉澱了打量的使用者押金，這筆資金形成了現金流，產生了收益。

滴滴打車靠什麼賺錢，收司機的佣金。

自媒體怎麼賺錢？廣告分成、植入廣告、內容電商、知識付費都可以盈利。

而你的專案靠什麼賺錢？盈利模式設計是否合理？有沒有得到市場的驗證，這都是影響你專案成功的關鍵。

上下游產業鏈整合

這是當你企業做到規模很大的時候，就需要做的設計，採取的策略就是幫助下游，併購中游，整合上游。

記住一句話，創業之前，必學的兩個技能，第一學會股權設計，這決定了你的創業之路能走多遠，第二就是學商業模式，這決定了你創業能做多大規模！

一個成功的商業取決於市場定位，市場開發的規模，產品服務，盈利模式，服務生產研發設計團隊，合作伙伴，競爭對手，商業壁壘等等因素，但這些因素是理論上的，是外在的商業成功的客觀條件，但要成為商業實踐成功和成為商業經驗上的成功，則還需要研究商業投資者和經營者的心靈，以及其內在潛在的成功因子。

一個成功的商業看來是商業邏輯的成功，其實在商業邏輯的底層卻是投資者、創造者與生產者、經營者的情感與心靈成長的成功、商業是有心靈的，商業是為人而存在，為人而服務的，商業屬於人與人之間的互動互助，是人與人的關係，而人是擁有心靈的動物，人的商業具有人的心靈。

生意就是透過擁有心靈的商業達成人與人最高的意識靈魂的交流，所以商業邏輯的成功來自於商業心靈中的人與人情感心靈交流的成功；當然不健康的商業會建立在人與人之間不健康的心靈交流之上，比如有一些成功的商業建立在大眾擔心，恐懼、害怕而貪小便宜的心理之上，抓住了大眾的心靈痛點而大發其財，不過這種利用了大眾心理弱點的商業最終會遭大眾的鄙棄。

大眾的心靈根本總是嚮往真善美的，所以商業表面的邏輯之下，是大眾對真善美的美好生活的嚮往。