企業的生命週期可以分為開辦或創業階段、迅速成長階段、成熟階段和衰退階段。（1）創業階段：收入增長和自由現金流量是最重要的財務指標，而各項非財務指標比財務指標還重要。（2）成長階段：如果籌集資金比較容易，則自由現金流量相對不太重要。（3）成熟階段：企業應主要關心資產收益率和權益收益率，必須嚴格管理資產和控制費用支出，設法使企業恢復活力。（4）衰退階段：經理人員特別關注投資的收回，謹慎投資以改善獲利能力。

　　平衡計分卡的實施主要可分為制定企業遠景目標與發展戰略、把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標、將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下： 　　（一）制定企業遠景目標與發展戰略 　　平衡計分卡貫穿於企業戰略管理的全過程。由於應用平衡計分卡時，是把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定企業同環境的關係，規定企業從事經營範圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。 　　企業所處的生命週期階段的不同導致其戰略會有很大的差異。所以制定企業的發展戰略應注意企業所處的發展階段，不同的發展階段，有不同的企業發展戰略。通常，成長期企業的戰略主要是透過開發產品或服務來贏得市場和客戶，構建起企業發展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業的戰略主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業的戰略主要是收穫前兩個階段中投資所產生的利潤。 　　平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經營戰略的具體交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經營業績之後，管理者們瞭解戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。 　　（二）把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標 　　平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯絡，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯絡，能使企業戰略有效的實施。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。 　　1、為重要的財務績效變數設定衡量指標 　　企業財務性業績指標，能夠綜合地反映公司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。因此，它一直被廣泛地應用來對公司的業績進行控制和評價，並在平衡計分卡中予以保留。常用的財務性業績指標主要有：經營利潤率、現金流量、收入增長、專案效益、毛利率、回款率、稅後淨利潤、淨現值等。 　　2、為重要的客戶績效變數設定衡量指標 　　從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現有和潛在的客戶。然後，管理者設計一些衡量指標來追蹤企業在目標市場上創造客戶滿意並和忠誠度的能力。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。 　　儘管這些客戶衡量指標對各種企業來說都很普遍，企業對這些可以進行個性化的選擇，使其適合企業盈利最多、增長最快的目標客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用於那些希望成為產品或服務市場上重要提供者的企業。 　　3、為重要的內部業務流程績效變數設定衡量指標 　　從內部業務流程角度，管理者必須建立企業在實施其戰略時所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業能夠完成下列任務的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變數；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業財務目標有重大影響的流程。 　　每個企業都有一套獨特的客戶創造價值和產生超額財務回報的流程。內部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標與內部業務流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創新流程、運營流程和售後服務流程這三個主要的業務流程。 　　創新流程作為第一部分，管理者對市場的調研主要是定義市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度。如企業在市場上領先的產品數量、新上市產品的銷售程度等。 　　運營流程是內部價值鏈的第二部分，代表了生產與傳送產品產流程。運營流程從客戶訂單開始，結束於產品傳送至客戶。這些流程強調效率、連貫、及時性。我們可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。如處理過程中的缺陷率、產出比率（產出的產品與投入的本材料之比）、安排產品批次、原材料整理時間或批次生產準備時間、存貨率、訂單傳送準確率等指標。 　　售後服務流程是內部價值鏈的最後一個流程，是售後的客戶服務。售後服務流程包括售後保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰略應該包括為客戶提供良好的售後服務，以提升公司的形象和市場佔有率。 　　平衡計分卡中評估企業內部業務流程與傳統的衡量指標有很大的差異。傳統的方法希望監控和改善現有的業務流程。這些方法不但包括財務指標，還有一些質量和時間尺度——但是它們主要還是集中於現有流程的改進。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業能夠滿足客戶與股東的需求。例如，透過平衡計分卡的一部分，企業可以實現開發一個新的流程來預測客戶需求可提供新的客戶服務。平衡計分卡的差異還表現在將創新流程融合到內部企業流程中。創新流程對大部分企業來說，是一個強大的未來利潤驅動器。平衡計分卡的內部業務流程可以將創新流程和運營流程的目標與衡量方法結合起來。 　　4、為重要的學習與成長變數設定衡量指標 　　企業的學習和成長過程包括三部分：人員、資訊系統和企業程式。該種類型的指標可包括：第一方面人員。只有充分發揮職工的積極性和創新能力才能使企業立於不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產率，提高市場佔有率的前提條件。評價方法可採用年度調查或滾動調查的方法進行。調查專案可分為；決策參與程度、工作認可程度、創造性的鼓勵程度、充分發揮才能的程度以及對企業總的滿意程度等，該指標結合職工的穩定性和創新性考慮。職工的穩定性。該指標以保持員工長期被僱傭為目標。因為企業在職工身上進行了長期投資，職工辭職則是企業在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業經營過程的高階僱員。該指標透過主要的人事變動百分比計量，尤其是高階僱員的人事變動是考核的重要指標。職工的創新性。該指標反映企業的發展潛力，可用職工每年申請的專利或研製出的非專利技術數計量，也可用職工獲得的獎金額計量。日本部分企業職工每年的創新獎金超過了他們的年工資，這充分鼓勵了職工的創新性。第二方面資訊系統。資訊系統的生產能力可以透過及時準確地把關鍵客戶和內部經營的資訊傳遞給制定決策和工作的一線僱員所用的時間來計量。第三方面企業程式。企業程式可以檢查員工激勵與全面的企業成功因素及內部經營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面並不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業績和業績動因之間的關係。為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的資訊系統。 　　依據上面步驟，把把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標。我們可以建立的一個業績衡量指標體系，如圖一： 　　我們可以依據圖一，來選定績效考核指標。在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什麼考核什麼；貴關鍵而不空範，要抓住養關鍵績效指標。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有限時的（Time-based）。 　　（三）將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤 　　平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯絡的，這種聯絡不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。績效考核指標選定後，則需要確定每一指標的所對應的具體目標，為了有效避免出現企業戰略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰略目標分解。 　　戰略分解理論可以按以下流程來實施，將戰略與部門、個人的目標掛鉤。 　　在戰略分解過程中，要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，並在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協調的績效考核目標。目標分解過程是員工和上級協商制定考核目標，然後以這些目標作為績效考核的基礎。它是一個迴圈的過程，這個迴圈過程以設定共同的企業戰略目標開始，經過迴圈最終以回到這一點，如圖二所示。員工制定目標後與上級進行討論、回顧和修改，並最終使雙方都滿意。員工在設定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由於目標資料已經可以取得，因此可以評定員工完成目標的程度。在此期間，當取得新的資料或其他方面資料時，可以修正目標。在一個評估期間結束時，員工用他所能得到的實際資料對他所完成的工作做自我評估。“面談”即上級和員工一起對員工自我評估進行檢驗。最後一個步驟是回顧員工工作與企業工作之間的聯絡。 　　為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點： 　　1. 上級和員工必須願意一起制定目標。資料顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，並促使員工對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統，因為員工可以經常依照目標對工作進行自我評估。 　　2. 目標應該是長期和短期並存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現目標的步驟。 　　3. 預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被汙染的情況。 　　4. 目標必須在每一個層次上保持一致。 　　5. 上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。 　　（四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正 　　完成了績效考核指標和目標的確定之後，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計劃表》（如表一），將員工績效考核內容書面記錄下來，作為績效考核的依據。 　　表一：績效考核——工作計劃表 　　在計劃的實施過程中，上級要及時有效的檢查監督，並根據內外情況的變化，作出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。 　　（五）、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲 　　建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理迴路。在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。