你好！

以前大家對管理的解讀就是“管人、理事”，但現在很多人已經在改變觀念了，新的解讀是“管事、理人”，我來說一下我的理解：

人都不願意被管，因為這是反人性的。你看過去的社會，那些被管理的人，當上層把他們壓迫的不舒服的時候，經常會起義，造反。

迴歸到現實中，現在90後已經成為職場的主要力量，他們的成長環境用“非常6+1”再合適不過了，6代表的是父親母親、爺爺奶奶、姥姥姥爺，1就是他們圍著轉的寶貝。

在這種成長環境下，90後的日子可以說過的很舒服，他們特別在意自己的感受，這種感受被很多70後和80後的人解讀為“太自我”。

面對這個群體，如果我們還用以前的方式去管他們，肯定會碰一鼻子灰，你讓他們不舒服了，最直接的結果就是離職，不跟你玩了。所以，管理人員要學會“理人”。

何謂“理人”？“理人”就是透過溝通、激勵、授權等手段對人施加影響。“理人”是一種藝術。

透過“理”，幫助員工積極主動思考，讓其自身領悟、修正或放棄原有的非理性觀念，並逐步建立起合理、正確的觀念，進而開始改變原有的情緒和行為的問題。

“理事”理解起來就比較簡單了。

咱們先來說公司層面，人力資的人員在設定組織架構時，一定是先要分析某個部門的職能是什麼？然後，對應這些職能分解出來工作內容，再將工作內容進行分類，基於不同的工作量來設定不同的人員，也就是所謂的因事設人。

所以，管理的核心就回歸到了“事務”上，只有把事情梳理清楚，才能把人安排明白。

接下來再說說業務層面，以前業務操作上，大家喜歡用經驗去做事情，而現在則不同了，工作中出現問題，首先要找回到流程中，看看流程的設計上是否存在缺陷，這個流程也是“事務”，流程設計沒有問題，才會往個人身上找原因，對於個人而言，就是流程執行的不到位。

再者，事情是客觀存在，而人是偏主觀的，事情好管，而人不好管。所以，事情管理起來更容易。

-作者-

這個問題沒有設定邊界。如果你是一個企業的老闆，首先是對事的管理，也就是考慮企業的發展，然後管好支撐你的幾個關鍵人，做好分工、授權，明確要求和考核標準，就可以形成公司的重要凝聚力；其次如果你是某個部門的管理者，當然要理清你職責內的責任和目標，這也是管事兒的體現，而管人則重點落在用人方面，包括對不稱職人員的去留問題；另外如果果你是一個工作組的領導，弄清自己要做什麼，要達到什麼目標，而後調整合適的資源，也就是管人的概念，讓你的屬下都圍繞同一目標而工作。所以提問題一定要設好邊際條件，這樣的問題如果是工作，首先管理者會認為你連問題都沒弄明白，何談討論？

管理學以前大家都提倡什麼“管理出效益”，“管理以人為本”，好像說管理就是管人，把人管理好了就好了。如果管理就是把人管理好了，就好了。管理也是一門藝術，要涉及到很多方面，關鍵人又是個複雜的個體哪有難麼好管理。

職場中的什麼管理就有效？最有效的管理就是管好人和事。怎麼管理好人和事，別的行業我不太瞭解，我知道我們這個行業的龍頭企業――玖龍紙業，在行業內以管理嚴格高效著稱的。玖龍的管理是真正做到了以制度約束人與事。在制定制度之前也是廣泛徵詢過各層級員工及本方面專家的意見的，又經歷了這麼多年的實踐修改，已經是很完善了。

它的管理是很細化的，對於人和事的管理都有相對應的管理制度來支撐。一切以制度來管理人與事，每個人都遵循一樣的制度，在制度面前人人平等，沒有區別對待。人員穩定是最大的穩定，員工效益是最大的效益，把人員管理好了，一切都好了。用制度約束人，把人員管理好了，效益自然就有了。玖龍的制度完善，它的管理也是堪稱鐵腕的，貫徹力和執行力是很強的。

我自己所在的公司各項制度也是相對完善的，但是就是就是執行力不行，還有就是制度面前沒有做到人人平等。公司制定的制度只是來約束員工的，真正的領導是凌駕與制度之上的，所以想要有什麼高效的管理效率也只能是痴人說夢。

管理就是管人管事，制定好相關制度，透過強有力的執行力把制度貫徹執行好，管理的效果自然就能體現出來了。

什麼管理最有效，這問題很難回答。改革開放以來，企業管理方面引進的外國先進方法和自創的一些方法不勝列舉，截止至今，也不能說哪個方法最有效。任何方法都有與自己的國情、社情、廠情相互結合的問題，沒有放之全球所有企業皆準的方法。所以我很難講什麼管理方法最有效。說到管理就是管人，我認為這是個理念，而且是正確的(注意理念與方法是不同的)。因為在生產力諸要素中，人是最活躍的，同時人還具有主觀能動性。企業的一切都是人支配的，而企業存在的社會意義也是滿足人的需要，所以企業必須以人為本。大家知道，現在無人機很發達，可以進入實戰了，但是稍微明白點的人都知道，無人機作戰實際是人和人作戰，而不是機器之間的戰爭。企業無論自動化達到什麼程度，哪怕都是機器人流水線，其實背後工作的還是人。所以說管理就是管人的思想理念不錯，體現了以人為本的思想，抓住了事物的本質。但是要注意，理念與方法不是一回事，如果把這句話當作管理方法，時刻盯著員工，把制度當作教條約束大家，沒有了人情味，那就錯了，那就是把管理與大家對立起來，肯定要失敗的。個人看法，僅供參考。

人性加理性。

人性重情，給人溫暖，讓人感動。

理性重理，讓人循規蹈矩，按章辦事。

純人治偏柔，有縱容包庇之嫌。

純理性(法治)偏剛，有不近人情之說。

作為政企，以理性為主，這樣才公正公正，但出現某些特殊情況又未觸犯大法和底線時，可以酌情考慮，靈活運用。

而在對待正面事情時，應多些人文關懷，讓人感受到辦正事的榮耀和價值。

管理其實分為兩個部分，團隊管理和專案管理。前者為後者服務，也就是說，管人是為了幹事兒。所以，我認為有效的管理應該是這樣的：

1.抓大放小，把握方向：管理者不應執著於細節，而應有大局觀，放手讓手下做事，發揮其主觀能動性。

2.結果導向，賞罰分明：永遠別指望員工自己主動奮鬥，但凡熱情飽滿的，一定有利益牽引。領導要做到任務目標明確，物質獎勵到位，賞罰分明，帶動團隊戰鬥力。

3.培養員工，持續改進：員工需要培養，不僅為了更好用，更是加強其忠誠度的有效方法，有進步，有成就感，員工才更願意追隨你並肩作戰。

什麼樣的管理最有效，我們認為：無論你是否有管理者頭銜，只要你今天要指導他人，你就是是管理者；管理就是將“要做的事情”與“做事的人”連線起來，產生“對的結果”——本質，就是組織績效管理。

現在的一維管理已經不能完全達到我們想要的效果。因為員工的的行為分很多型別，我們不是一個讀心人，不能洞悉他人所思所想。但是，我們可以透過解讀員工的行為風格根據不同行為風格型別的員工，我們有不同的思維激勵、四維授權、四維表揚、四維反饋......等多種四維管理方式。這裡引入一個基於四維管理實踐研究的工具——DISC。

DISC是一款簡單的工具，旨在幫助人們瞭解自己和其他人。它易於使用，可幫助人們更有效地發展彼此之間的關係。

作為管理者，我們是不是能選擇一種對方能接受的方式去影響他，用對方想要的方式給對方需要的東西，然後達成協作。

透過協同工具使用，我們可以更加了解員工、調適自己，發現自己的管理優勢，從一維管理向四維管理轉變，成為高效能的管理者！

管理付出不如激發投入！

......

文 | 人才智本諮詢

管理是一個非常複雜的藝術，不像業務操作一樣有現成的標準

管理就是管人這句話是片面和落後的。在企業中管理的細分很多：上級對下級的管理叫“向下管理”，下級對上級的管理叫”向上管理“ 總經理對企業的管理叫”經營管理“，為提升業務所做的管理叫”業務最佳化管理”，為部門間協同做的管理叫“協同管理”

管理的本質是透過一系列規則、流程、制度、方法來規範人的行為，實現公司各環節業務水平的提升和有效合作，完成公司的戰略目標。而最難的是規則、流程、制度、方法的制定並沒有統一的標準

管理是否有效的判斷標準是這項管理行為：

1.是否實現了本事項的管理目標

2.是否有助於提升業務水平

3.是否符合公司戰略

4.是否推動了人的主觀能動性

感謝悟空問答的邀請！我是一名普通員工，站在我自己的立場來回答這個問題。作為進廠員工，想的是工作輕鬆，各方面待遇要好，工資也要高點，想法是可以理解的，必定出來是掙錢的。但是作為管理者首先是考慮的是你能為公司帶來多大利潤，然後跟你的能力再談工資。管理者和員工思想永遠不可能是統一的，那麼如何讓員工聽話，讓員工尊重領導呢？我認為要給員工有一個展現能力上升的平臺，透過學習激勵員工為工作負責，做的好的就要加工資，只有不斷給員加工資使員工有成就感和歸屬感，自然就好管理了。其實說白了只要工資到位，我想沒有人和錢過不去的，自然員工會努力而且還很尊重你！

這個點基本認可，不過有所補充。

給你看一個模型，剛剛手畫的。

這個問題之所以認可，是因為把管理看簡單了其實就是管人。

不過管人其實是很複雜的事情，這個模型是高績效團隊打造的模型，以人為核心進行管理。

這時候要涉及到三個方面：

一是目標：團隊使命，願景，長期戰略，短期目標

二是結構：管理制度，會議流程，組織架構，分工系統

三是文化：價值觀，行為準則，思維方式，溝通風格，激勵導向

所有這些都是以人為核心，彼此間相互影響的，三個要素之間我都是用雙向箭頭，都不是單一的影響，牽一髮而動全身。

所以說管人其實是挺複雜的，但是為什麼大家工作中感覺很簡單。

主要是因為大家都是模組工作中的一員，只負責管人其中的一個部分而已。

要麼是管理目標，要麼是管理架構，要麼是管理文化。

如果三個方面都有涉及，那麼恭喜你，你已經開始做高階管理者的事情了。