合夥創業作為創業模式中的一種，從古至今都有不同內容及版本的演繹，也出現過很多經典案例。無論是從古有呂不韋依靠自己遠見與智慧謀略、膽識幫瀛政建立秦朝，完美地實現了從商人到國相的嬗變，譜寫了“千金買一國”的千古絕唱，還是到中國改革開放以後特別是1992年所湧現出一批具有中國特色的合夥創辦企業的典型案例並被後來財經界稱之為“92現象”等，這現象及例證都說明合夥創業模式具有很強的魔力與生命力。
在正式回答主題前，先說說我所處的泛家居圈裡比較知名且具有一定代表性的兩個以合夥模式創業的案例：
案例一之華帝的合夥創業：7個合夥創業，沒能逃脫合夥人之爭，上演了股權、主導權之戰。
2018世界足球杯，讓中國品牌華帝火的一塌糊塗，可謂從面子到裡子，名利雙收，堪稱“事件營銷”經典案例，即使列入MBA中國營銷案例庫也屬於實至名歸。儘管依靠今年足球賽事而被很多人而新知，熟知，但華帝並不是一個新品牌，而是一個地地道道的老企業。
談華帝就離不開1992年，當初創立華帝企業創始合夥人：黃文枝、黃啟均、關錫源、李家康、鄧新華、潘權枝、楊建輝等，這7個老鄉各掏腰包，湊了100萬，在中山小欖鎮設立了九州燃器裝置廠，也就是華帝的前身。
當時7人約定：股權均分，決策依靠投票，少數服從多數，不許親戚進廠。後來也被稱為“華帝北斗七星”。股權均分，在現在的投資人看來，屬於必敗無疑的一種股權分配方式了，不過在當時，還是比較常見的合夥創業模式。依靠7個合夥人，華帝一步步發展壯大，但隨著企業之後的規模及影響力越來越大又面臨越大越要發展後，原來的股權比例設計與分配所帶來的弊端也越來越顯現，並上演了類宮廷劇式的股權與主導權的內鬥。在這場股權戰鬥中，最終潘家勝出，留洋國外也喜歡足球的潘家少爺接棒，因此也就有了華帝本年度足球營銷大戲。
案例二之聯邦的合夥創業:6個合夥人創業，至今仍並肩作戰，書寫了中國式合夥人傳奇。
在中國家居界存在一個絕對經典正能量的合夥創業團隊，也是很多高校與各式專家反覆舉例說明的合夥創業的典範：聯邦家居6位合夥創業的故事。聯邦家居的誕生也是以杜澤樺、王潤林、郭泳昌、陳國恩、杜澤榮、何友志等6人作為合夥人一起湊錢創辦的，依靠早期的藤椅起步、發家後一直專注於家居產品，穩打穩紮，不亂跨界、不盲目投資。
即便三十幾年過去了，至今這家企業的6個創始人仍然一同攜手帶著企業員工以工匠精神，努力地將中國原創傢俱做到最好，做到極致，不斷地朝著其家居帝國願景邁進，可以說書寫了當今中國式合夥人的正向傳奇，被譽為創業合夥模式“真正的6君子”，也註定會載入中國企業合夥人創業模式的史冊。
都屬於同一大領域、都處中國改革開放的大前沿---珠三角，也都是依靠合夥人模式開啟創業，儘管還都在各自領域取得傲嬌的成績，但兩個案例中的合夥人出現了兩種完全不同的結局。即便如此也不能否認合夥創業模式的確是一種比較可行的模式。兩個案例也充分說明，合夥創業模式能不能用好，不在合夥模式的本身，而在模式的合夥人。
看完了案例後，回到答題主題，創業該如何選擇合夥人？我將基於選擇合夥人所存在的兩個基本邏輯進行分析、展開回答：
一、創業時，為什麼要找合夥人，原因及目的何在？
創業時，為什麼要找合夥人，歸納起來有以下主要四大因素：
1、籌錢就是找資金。俗話說“有錢男子漢，沒錢漢子難”，對於大多數不是含著金鑰匙出身的創業者而言，這句話很貼切，能真實反映草根創業者真實的心境與困境。創業啟動期與培育期的資金是一道無人能繞過的坎。沒錢，或者錢不多、不夠，想創業而且還要一定把創業這事給幹了，怎麼辦？除了去籌錢，別無他路。不管是借，還是找市場要或者拿，無論是靠信用貸，還是靠固定資產貸，儘管方式和途徑不少，但以合夥人方式籌無疑也是一種不錯的選擇和解決問題的有效方式。
2、籌人就是搭班子。在如今簡單倒賣或販賣產品的商業方式越來越沒有生存的土壤和機會的環境下，生意行為越來越朝模式化邁進的現狀下，不管你創業的方向和專案是什麼，形成商業閉環顯的越來越重要和關鍵，這點在網際網路科技的商業層面體現的更為明顯。一個人的力量和能力已經解決不了創業過程中涉及到的一些問題：諸如產品的問題、新消費者的問題、營銷的問題、技術的問題、市場的問題、經營的問題、跨界的問題等，過去那種單打獨鬥的行為逐漸或者已經無法撐起創業的一片天空了。大家所熟知的阿里巴巴、小米、美圖、拼多多等網際網路或新商業、新零售的代表無一不是依靠合夥人發展起來的。在尺有所長、寸有所短，個人技能有限，個人幹不過團隊的情況下，為了讓創業之路走的順暢、迅速，只能依靠團隊來吸聚驅動創業專案的力量和能量，要吸聚，合夥人則成了鑄造核心團隊的有力、有利的吸鐵石。籌人，是創業選擇合夥人的關鍵考慮的要素之一。
3、籌資就是聚資源。2001年，作為一個具有很好的品牌創意和戰略謀略，一個具有市場一線的渠道實操經驗，一個具有業務一線和管理諮詢相關經驗、一個擅長市場調研的4個曾經的職場同事，我們這4個25歲左右的毛頭小夥當時除了一腔熱血、一腦熱情以及對市場的一些實戰與理解外，可以說要啥沒啥，四個人口袋比臉還乾淨。儘管生活都是問題，可我們4個年輕人想創業的勇氣、決心絲毫沒有消減，在網際網路及資訊並不發達的當時，我們幾個人在武漢大學宿舍花了將近一個星期時間寫了一份《中國保健酒行業解讀及餐飲酒市場操作見解》的專案計劃書，並傳真給了當時行業內剛上市不久的、且風頭正勁，主打禮品保健酒及飲料的土豪---海南椰島集團。當時的椰島董事長張春昌先生在收到傳真後立馬指派其湖南分支機構的負責人飛到武漢，與我們四個人見面以便了解基本情況並及時將情況反饋給了張董事長。第二天又幫我們買好機票直接飛往海口，與張董面談。正好，椰島當時也有錢，也知道禮品市場存在的一些侷限性，所以對餐飲市場很是有興趣，也十分看好餐飲酒市場前景，所以一拍計合。最後張董事決定，由椰島出資1000萬，註冊餐飲酒專案運作的新公司，由我們四個人作為操刀團隊並佔一定比例的乾股方式在武漢全權運作該專案（之所以佔乾股是因為：一是當時年輕不太懂股權方面的一些事；二是椰島屬於國企，涉及到國有資本，不可能白送；三是，我們沒錢，沒辦法掏錢出資入實股）。有了集團及最高領導層的許諾，我們就開始憑藉椰島上市公司的招牌，在湖北尋找OEM廠家，包括也洽談了當時屬於松滋糧食局的白雲邊等，同時也開始在武漢招兵買馬。又是軍訓又是培訓，甚至在產品都還沒有出來時，就把營銷人員派到了既定的目標市場，去試水、去摔打，忙的不亦樂乎。眼見高樓將起，可未曾想，我們操刀團隊內部發生了分歧，因為當時太年輕氣盛，不懂得溝通協調，導致矛盾到了不可調和，在迫不得已的情況下，椰島只能把我們一鍋端。可以說我們四個人年輕人雖然開啟了酒業圈團隊創業新模式，但因自身修煉及規則不明、協調不夠，活生生地將一副好牌打的稀亂。其實，儘管我們的團隊創業案例以失敗而告終，但不能否認，透過合夥人來籌集資源、形成合力是切實可行的。所以，在創業創始人自身條件不足的時候，找合夥人，也等於是聚資源。相較而言，你找的合夥人實力越強，資源就越多。
4、籌市就是建市場。如果我們稍微留意觀察身邊的一些創業或者經商的案例會不難發現：一些在一個行業或者領域中從事過渠道銷售、或者技術等具有一線、外聯型實操人士後來出來創業，成功的比例更高！在同一個行業，他們之所以比別人更容易成功，核心是他們具有一定的市場、渠道或者產品、技術優勢，能相對快速地延續資源、抓住關鍵、實現銷售，具有造血能力。比如，黃錚在為自己專案找投資人的時候，與馬化騰對上了眼，傍上了微信這個土豪大款。他們能產生反應關鍵在於：微信有流量與使用者基數，黃錚看中的是微信的流量入口，而馬化騰看中的是拼多多變現的介面，各有優勢，各取所需、各有所獲，因此“黃、馬”結盟，無疑加快了拼多多的發展程序！同樣在傳統行業，如果有具有產品研發優勢、具有渠道優勢、具有終端優勢、具有市場營銷優勢等幾方面的人來合夥創業，他們無疑更容易駛入快車道。
當一個人的實力（缺資金、少資源）、能力（缺技術、少市場）、心力（想降低風險、提高成功機率）還不能足夠支撐其一個創業專案時，找合夥人一起來實現創業的目標無疑是最省力、也最容易快速啟動專案的不二選擇。
二、創業時，該選什麼樣的合夥人，要求與標準怎樣？
在弄清楚為什麼要選合夥人後，接下來就是選擇合夥，選擇合夥人必須清楚合夥人有哪些種類？選擇不同類別的合夥人該堅持什麼樣的原裝與標準？透過哪些途徑來找合夥人？
1、創業合夥人的類別。不管以什麼標準來劃分，一般作為一個專案的創業合夥人型別大致離不開四大型別：其一、純投資型合夥人，這種大類的投資人又可以分為專業投資人含投資基金和個人有些閒錢為資金找出路、企盼獲得比銀行利息稍高回報的小投資人，前者注重專案的故事題材、前景性、商業模式、成長性、增長率，進退變現程度、有無好的創始人背書等特點的專案；後者如果直投一般更看重創始人、專案的盈利性；其二、投資與消費型合夥人，這種模式更適合眾籌式的創業專案，投資人即使出資人也是消費者，此種方式對專案的屬性和投資人具有一定的要求。其二、帶資參與型合夥人，這種方式是中國最常見的合夥創業模式，這基本上基於熟人圈子，為了賺錢或者為了理想、價值，幾個熟人一道既出錢也出力，共同來操盤創業專案；其三、技術或技能入股參與型合夥人，這種方式一般就是創業專案缺失某一技術或某一技能，而具有該技術、技能的人沒錢、或者不想投錢、或者技術、技能本身就具有價值時所採用。
2、選擇合夥人的型別或組合則要根據創業專案的特徵及性質而定。因為朋友的關係，我今天下午（2018年8月15日）作為嘉賓參加了一個在金茂二樓宴會廳由原騰訊部分技術骨幹和市場營銷實戰派人士作為創始人基於微信小程式開發的一個人工智慧名片的銷售獲客系統的千人巡講路演會，這是一家於2017年8月在深圳成立的公司，儘管成了時間不長，但專案具有較好的題材、也符合一些科技風投的胃口和趨勢，所以，成了沒多久，就於2018年5月獲得了IDG、紅杉等資本大鱷的A輪1.68億的領投，顯然，這就給了市場很大的想象空間，要知道A輪過億的並不多，特別是在今年更是沒幾家！這個深圳智慧名片銷售的專案，就整合應證了構建創業團隊及找投資人的關鍵兩點：其一，如果創始人看準了某一趨勢、也是形成某個生態中的一環，但靠一個人無法完成，於是拉懂技術、拉會營銷、拉善市場的一些人，組建成一個初創團隊，把專案先整出個形狀出來，這要有兩個好處，專業投資人都喜歡能看到一些實在的東西，專案初創團隊透過實在的東西更具有主導權和議價權；其二，如果你的專案是迎合趨勢、能解決很多現實痛點的、具有很好市場想象空間的、又是具有創新獨特的大專案，那你可以憑藉新鮮出爐的產品去找大的投資人、專業投資基金。雖然，前面的這個例子代表的是網路科技行業，但其實對於所有行業的創業者而言，創業專案找什麼樣的合夥人時，都有必要先把自己的專案特徵和性質搞清楚。只要把這個問題界定清楚了，你才能有的放矢，才會更明白你需要哪些合夥人？需要怎樣的投資人？
3、在選擇合夥人時，一般應該保持的原則和標準。
其一、創業牽頭人要能吃虧、懂讓利，會協調、善溝通，有格局、巧整合。火車快不快，就靠車頭帶，合夥創業也同樣適用此話所描述的這個現象與規律。如果說創業團隊是一個創業專案能否成功的關鍵因素，那麼這個專案的牽頭人就是創始團隊關鍵中的主心骨，是此專案真正的火車頭（至於行駛一段時間後換不換車頭，那是後話）。一般來說，無論專案是開門店，還是辦企業，也不管專案是造產品、賣產品，還是搭平臺、供服務，創業專案對初始牽頭人的要求比較高，特別是對綜合能力和素質的要求比一般人要高，歸納起來主要有三大方面：第一方面，要能吃虧、懂得讓利，這是找合夥人的基本前提與支撐，不具備這個前提和心態，沒人願意和我們玩；第二方面，要會協調、善於溝通，之所以能成為合夥人，是因為大家基於“利--利益”與“理--理想、價值”，創業牽頭人如何在利、理不一致的情況下透過溝通把大家逐漸調到同一頻道上來，當大家出現了“利、理”紛爭時透過協調來化解、平緩矛盾與衝突，不讓擴大化、厲害化，溝通也是生產力，協調也是驅動力；第三方面，要有格局，能巧妙整合資源，創業牽頭人，之所以叫牽頭人，就是帶頭把一些不在一條線的資源包括人透過創業專案串成一個有機整體，這就需要以溝通、協調、整合能力為依託，能達到這個能力，依靠格局，能為對方考慮、能為大家考慮、能為創業專案考慮。
其二、挑合夥人講究的是要人的質量，不是人的數量。創業的過來人應該都有感觸：創業不是喝茶聊天，也不是小朋友玩過家家遊戲，來不得半點馬虎，必須真槍實彈、實打實地去努力行動，這就要求創業者必須務實、踏實、勤奮地走好每一步。因此，在挑選創業合夥人時，一定是本著有用、實效能解決問題為根本原則。找合夥人也是搭建核心班子、團隊，核心團隊一定是聚才、攏財、集心最後達到齊力的目的，只有將多股力量形成合力，才能最具戰鬥力，最具力量感，也最能省每一個人的力，倘若人聚，心不聚、力不齊，那就成了團伙聚會了，人多心散，極容易四分五裂。所以，創業合夥人，不在於人數的多少，而在於人的質量，只有能帶來資源、能解決問題、能對專案有效補缺的目標物件才是適合的合夥人。
其三、挑合夥人要麼同理、要麼同利或者兩者兼備。中國一句古話，生意好做，夥計難搭，此話所表達的是創業合夥人的確不容易找，好的合夥人更是難求、合夥人之間的合作關係維繫更是難上加難。雖說理想的合作伙伴的確靠緣分，但在創業時，作為創業者的我們不可能依靠緣分來修到合夥人，時間和精力都不允許，所以為了創業專案能儘快、儘早地落地，沒條件上時，我們要去創造條件上，比如合夥人，我們無法一時找到完全符合我們條件、要求、秉性的人時，我們就要調整自己的心態、調整自己的標準、調整自己的策略，只要這樣，你才可能讓專案儘快上馬，不管你怎麼調，也不管你找哪些人，能成為合夥人的人離不開一個基本支撐，要麼能有一樣創業奮鬥目標理想看好專案本身的，要麼希望透過創業專案賺錢、獲利的，要麼既有大致目標，又想透過一起努力能收穫回報的。可以說，同利、同理不僅是你選擇合夥人的關鍵點，也是別人選擇和你合夥的基準點。
其四、合夥人之間的優勢和特徵是要能形成互補的，而不僅僅趨同的。應該說，合夥人對於做生意、幹買賣、辦企業的人來說不陌生，絕對多數的起步可能都沒有離開合夥人來開篇破局。我們交真朋友，往往會以“三觀”為導向，但在創業合夥人個體篩選時除了適當注重“三觀外”更應注重幾個基本互補：首先，技術、技能互補，比如假設一個創業專案需要市場營銷的、產品研發的，如何你找的兩個合夥人正好滿足這個需求，那就相對找對人了，倘若都找的市場營銷型合夥人或者都找的產品研發型合夥人，顯然，這種配置有缺陷，不合理；其次，行事風格互補，我們常用“一山不容二虎”來形容兩個強勢的人在一起一般很難幹成大事，因為內耗消磨了他們的主要精力，其實在創業合夥人選擇上，也要注意合夥人的行事風格及個性的互補性，要適當注意強與軟的互補，穩與急的互補，直接與婉轉的互補等；再次，資源資金互補，一個創業專案考驗的是涉及多方位的資源整合與配置，單一方面突出，而剩下的方面都是極短的短板，也不能促進創業專案的正常、高速運轉，比如專案不能缺一定的資金，但僅僅有錢，也不頂用，其它資源基本也存在同理，所以，在好合夥人時，要注重資源結構性的相對全面和平衡的問題。
其五、創業專案利益第一，個人利益最後。我們都是有父母的人，很多人也已經或者不久將來都會成為父母。對於這個父母、爸媽這一角色，我們或許都有一些切身的體會：當我們是孩子的時，我們是父母的一切，但我們是父母時，孩子成了我們的一切。總之，孩子成了父母們最關心、最牽掛，也最願意、最能付出自己甚至全部的人。合夥創業，專案就成了合夥人共同孕育、培養的“孩子”，專案這個“孩子”能不能健康出生、健康成長，就是所有合夥人最大的目標和利益，在全體性利益面前，個人利益讓位於群體利益。當我們所有合夥人都把專案當成自己親生的“孩子”時，還有什麼不能解決的問題？還有什麼不能化解的矛盾？
其六、一定要界定好股權與主導權、事權的構架與邊界。不管專案有無法人主體（比如公司形式就是法人主體），也不論專案大小，股權、主導權、事權這是合夥創業模式涉及利益、影響關係的無法逃避且決定專案程序與成敗的基本三要素：第一要素，專案股權，儘管股權有實股、乾股之分，怎麼分是關鍵，合夥人中有實際出資，也有專利、技術、技能甚至資源類出資之分，資源、技術如何估值，如何分配，這種入股方式佔比不能超過貨幣出資的多少為宜等是核心。股權就代表權益，但相同的股比不意味著就同比例的收益，因為在不同型別、今後不同階段，會出現對非股東、非合夥人的骨幹團隊的激勵主要體現在股權、期權的激勵上。第二要素：創業專案的主導權，一般人會這樣認為誰出錢多，誰具有主導權或者面臨股份均等下誰擁有主導權的問題。事權，創業的成果都是透過做事的效果和結果得來的，而事怎麼幹，誰負責，權責怎樣，是事權必須要面對和劃分的問題，可以先粗後細，但不能沒有。創業合夥人，在確定主導權後，還要對事權根據不同合夥人的特點進行內部劃分和調劑，只有這樣做，合夥人才明白一個大目標下、大框架下，清晰、明白各自一攤的努力方向與奮鬥小目標。
其七、找合夥人時規則至上，一定要先小人後君子，而不是先君子後小人。《中國式合夥人》這部片子一經播出就被人們追捧和熱議。該劇成為熱劇的主因是的確能反應出了華人合夥創業中的一些特色、特徵。在資本市場並不健全和發達的情況下，可以說，中國老百姓創業大部分人依靠從合夥方式入手開始啟程的，在選擇合夥人創業的實際操作中，特別在初期我們往往習慣先君子，後小人，往往因為沒想到或者想到了卻想急於啟動專案或者礙於情面說不出口，導致一些規則、一些可能出現問題後的解決準則沒有約定、約束，從而發生了很多前面是朋友、後面是敵人的尷尬局面。而真正能讓合夥制走的更遠的應該是先小人而後君子，把一些可能出現的、不利於合作的、容易出現利益紛爭的關鍵而核心的問題，提前想到、提前達成共識，並形成契約，同時在發展中本著企業的使命去平衡合夥人的利益及各自、各種訴求。創業時為了能讓合夥制企業走的更遠，要大致把合夥人同利、同理、同行，確保分責、分利、分權、分擔，風險、進退、責權等機制提前框定和預設？比如合夥人進、退機制，合夥人協調、溝通機制，合夥人股權與事權機制，合夥人靜態與動態分配機制等。
4、透過哪些途徑找合夥人？
其一、從身邊熟人朋友親戚中找。從親戚朋友中找合夥人是很多小資本或小專案或小白類創業者（特別是初次創業者）自然而習慣性的選擇，這種以親情、友情為依託的合夥人最大的特點是以信任為基礎，前期省去了很多口舌，能對專案快速啟動帶來不少便利，但畢竟熟人具有信任基礎的熟人圈。在中國，這種合夥人創業廣為人知且典型案例就是四川的劉氏家族即：劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好等四兄弟聯手白手起家，將養殖創業專案從弱到強、從小到大，一步步形成完整的產業鏈，最終成就了龐大的希望集團譜系，書寫了企業界“上陣父子兵、打虎親兄弟”的佳話與傳奇。
其二、從職場關係資源中尋。透過職場資源積累，以職場形成的人脈為突破口，並以此為渠道尋找合作伙伴的，是有一定職場經驗、經歷人生創業的不二選擇。也可以說是眾多創業專案中，選擇合夥人來源的主流渠道。這種途徑和方式找到的合夥人，一般都有一些資源和沉澱，能幫助專案快速破局和有個雛形。比如燈具界曾經的風雲人物---吳長江，這個出身於其它燈具公司的市場營銷高手，在抓住時代機遇、看準市場機會後，拉了一幫子行業甚至自己過去舊部自立門戶，因為有良好的行業積累，又能拽住趨勢與時機，所以其的創業前期異常順利，並發展迅猛，奠定了雷士的江湖地位。
其三、透過第三方專業機構挖。這種方式一般適合大的創業專案，存在較強商業模式的專案。現在，隨著商業業態日趨完善，競爭日漸激烈，對創業模式及專案商業生態挑戰也越來越大，創新型創業及創業創新成了如今創業的一些機會點和出發點。不管是創新創業，還是創業創新，有兩個基準點不能少：解決大多數人的痛點與形成商業共生圈、專案閉環，這就會帶來產品、技術、模式甚至跨界的問題，而這些問題帶來的一個後果是專案都新穎、都很大，直接導致初創時靠一個人、一個領域的人可能沒法解決。當無法透過已有的人脈圈層解決合夥人的問題時，只能透過專業的第三方來挖，比如專業投資人的引薦，獵頭公司的推薦等。
其四、透過行業市場淘。創業是一個動態過程具有很強的變數和不確定性，因而，創業的合夥人也是如此，創業創始人不一定永遠是專案的合夥人，合夥人也不一定是專案的創始人。有的專案在啟動時，雖然有創始人、合夥人，但不一定就是適合專案需要與發展的人。被譽為中國“雷布斯”的小米創始人，在談到合夥人和核心團隊構建時曾說了一個例子：剛創立小米，進軍智慧手機時，他為淘到一個可以解決某一技術問題的核心團隊成員，足足花了大半年時間，才尋覓到，以至於第一代小米智慧機比預定的上市時間推遲了半年，也讓雷軍感嘆，企業初創時，團隊是關鍵，而找團隊核心骨頭成了他這個創始領頭羊的核心工作，甚至是小米創立頭兩年的核心工作之一。的確，對於一些創業型的大創業，很多時候，合夥人並不是一步到位的跟淘寶貝一樣，而是在創業過程中從市場中慢慢淘到的，包括馬雲背後的男人蔡崇信也是後來淘到的。
創業的動力與初心是改變現狀、尋求財務自由、實現理想和價值，要想讓夢想照進現實，只有先做再說、邊做邊說，做了再說。為了創業，至於該選擇什麼樣的合夥人，一句話總結為那些能對專案有用的、與專案資源匹配的、能促進專案較好發展的，就是你合適的合夥人物件。金無赤足，人無完人，創業時或者在創業過程中不可能找到十分完美的合夥人，也不可能搭建無暇的團隊，如果能達到八九不離的程度就已經很不錯了。
合夥創業作為創業模式中的一種，從古至今都有不同內容及版本的演繹，也出現過很多經典案例。無論是從古有呂不韋依靠自己遠見與智慧謀略、膽識幫瀛政建立秦朝，完美地實現了從商人到國相的嬗變，譜寫了“千金買一國”的千古絕唱，還是到中國改革開放以後特別是1992年所湧現出一批具有中國特色的合夥創辦企業的典型案例並被後來財經界稱之為“92現象”等，這現象及例證都說明合夥創業模式具有很強的魔力與生命力。
在正式回答主題前，先說說我所處的泛家居圈裡比較知名且具有一定代表性的兩個以合夥模式創業的案例：
案例一之華帝的合夥創業：7個合夥創業，沒能逃脫合夥人之爭，上演了股權、主導權之戰。
2018世界足球杯，讓中國品牌華帝火的一塌糊塗，可謂從面子到裡子，名利雙收，堪稱“事件營銷”經典案例，即使列入MBA中國營銷案例庫也屬於實至名歸。儘管依靠今年足球賽事而被很多人而新知，熟知，但華帝並不是一個新品牌，而是一個地地道道的老企業。
談華帝就離不開1992年，當初創立華帝企業創始合夥人：黃文枝、黃啟均、關錫源、李家康、鄧新華、潘權枝、楊建輝等，這7個老鄉各掏腰包，湊了100萬，在中山小欖鎮設立了九州燃器裝置廠，也就是華帝的前身。
當時7人約定：股權均分，決策依靠投票，少數服從多數，不許親戚進廠。後來也被稱為“華帝北斗七星”。股權均分，在現在的投資人看來，屬於必敗無疑的一種股權分配方式了，不過在當時，還是比較常見的合夥創業模式。依靠7個合夥人，華帝一步步發展壯大，但隨著企業之後的規模及影響力越來越大又面臨越大越要發展後，原來的股權比例設計與分配所帶來的弊端也越來越顯現，並上演了類宮廷劇式的股權與主導權的內鬥。在這場股權戰鬥中，最終潘家勝出，留洋國外也喜歡足球的潘家少爺接棒，因此也就有了華帝本年度足球營銷大戲。
案例二之聯邦的合夥創業:6個合夥人創業，至今仍並肩作戰，書寫了中國式合夥人傳奇。
在中國家居界存在一個絕對經典正能量的合夥創業團隊，也是很多高校與各式專家反覆舉例說明的合夥創業的典範：聯邦家居6位合夥創業的故事。聯邦家居的誕生也是以杜澤樺、王潤林、郭泳昌、陳國恩、杜澤榮、何友志等6人作為合夥人一起湊錢創辦的，依靠早期的藤椅起步、發家後一直專注於家居產品，穩打穩紮，不亂跨界、不盲目投資。
即便三十幾年過去了，至今這家企業的6個創始人仍然一同攜手帶著企業員工以工匠精神，努力地將中國原創傢俱做到最好，做到極致，不斷地朝著其家居帝國願景邁進，可以說書寫了當今中國式合夥人的正向傳奇，被譽為創業合夥模式“真正的6君子”，也註定會載入中國企業合夥人創業模式的史冊。
都屬於同一大領域、都處中國改革開放的大前沿---珠三角，也都是依靠合夥人模式開啟創業，儘管還都在各自領域取得傲嬌的成績，但兩個案例中的合夥人出現了兩種完全不同的結局。即便如此也不能否認合夥創業模式的確是一種比較可行的模式。兩個案例也充分說明，合夥創業模式能不能用好，不在合夥模式的本身，而在模式的合夥人。
看完了案例後，回到答題主題，創業該如何選擇合夥人？我將基於選擇合夥人所存在的兩個基本邏輯進行分析、展開回答：
一、創業時，為什麼要找合夥人，原因及目的何在？
創業時，為什麼要找合夥人，歸納起來有以下主要四大因素：
1、籌錢就是找資金。俗話說“有錢男子漢，沒錢漢子難”，對於大多數不是含著金鑰匙出身的創業者而言，這句話很貼切，能真實反映草根創業者真實的心境與困境。創業啟動期與培育期的資金是一道無人能繞過的坎。沒錢，或者錢不多、不夠，想創業而且還要一定把創業這事給幹了，怎麼辦？除了去籌錢，別無他路。不管是借，還是找市場要或者拿，無論是靠信用貸，還是靠固定資產貸，儘管方式和途徑不少，但以合夥人方式籌無疑也是一種不錯的選擇和解決問題的有效方式。
2、籌人就是搭班子。在如今簡單倒賣或販賣產品的商業方式越來越沒有生存的土壤和機會的環境下，生意行為越來越朝模式化邁進的現狀下，不管你創業的方向和專案是什麼，形成商業閉環顯的越來越重要和關鍵，這點在網際網路科技的商業層面體現的更為明顯。一個人的力量和能力已經解決不了創業過程中涉及到的一些問題：諸如產品的問題、新消費者的問題、營銷的問題、技術的問題、市場的問題、經營的問題、跨界的問題等，過去那種單打獨鬥的行為逐漸或者已經無法撐起創業的一片天空了。大家所熟知的阿里巴巴、小米、美圖、拼多多等網際網路或新商業、新零售的代表無一不是依靠合夥人發展起來的。在尺有所長、寸有所短，個人技能有限，個人幹不過團隊的情況下，為了讓創業之路走的順暢、迅速，只能依靠團隊來吸聚驅動創業專案的力量和能量，要吸聚，合夥人則成了鑄造核心團隊的有力、有利的吸鐵石。籌人，是創業選擇合夥人的關鍵考慮的要素之一。
3、籌資就是聚資源。2001年，作為一個具有很好的品牌創意和戰略謀略，一個具有市場一線的渠道實操經驗，一個具有業務一線和管理諮詢相關經驗、一個擅長市場調研的4個曾經的職場同事，我們這4個25歲左右的毛頭小夥當時除了一腔熱血、一腦熱情以及對市場的一些實戰與理解外，可以說要啥沒啥，四個人口袋比臉還乾淨。儘管生活都是問題，可我們4個年輕人想創業的勇氣、決心絲毫沒有消減，在網際網路及資訊並不發達的當時，我們幾個人在武漢大學宿舍花了將近一個星期時間寫了一份《中國保健酒行業解讀及餐飲酒市場操作見解》的專案計劃書，並傳真給了當時行業內剛上市不久的、且風頭正勁，主打禮品保健酒及飲料的土豪---海南椰島集團。當時的椰島董事長張春昌先生在收到傳真後立馬指派其湖南分支機構的負責人飛到武漢，與我們四個人見面以便了解基本情況並及時將情況反饋給了張董事長。第二天又幫我們買好機票直接飛往海口，與張董面談。正好，椰島當時也有錢，也知道禮品市場存在的一些侷限性，所以對餐飲市場很是有興趣，也十分看好餐飲酒市場前景，所以一拍計合。最後張董事決定，由椰島出資1000萬，註冊餐飲酒專案運作的新公司，由我們四個人作為操刀團隊並佔一定比例的乾股方式在武漢全權運作該專案（之所以佔乾股是因為：一是當時年輕不太懂股權方面的一些事；二是椰島屬於國企，涉及到國有資本，不可能白送；三是，我們沒錢，沒辦法掏錢出資入實股）。有了集團及最高領導層的許諾，我們就開始憑藉椰島上市公司的招牌，在湖北尋找OEM廠家，包括也洽談了當時屬於松滋糧食局的白雲邊等，同時也開始在武漢招兵買馬。又是軍訓又是培訓，甚至在產品都還沒有出來時，就把營銷人員派到了既定的目標市場，去試水、去摔打，忙的不亦樂乎。眼見高樓將起，可未曾想，我們操刀團隊內部發生了分歧，因為當時太年輕氣盛，不懂得溝通協調，導致矛盾到了不可調和，在迫不得已的情況下，椰島只能把我們一鍋端。可以說我們四個人年輕人雖然開啟了酒業圈團隊創業新模式，但因自身修煉及規則不明、協調不夠，活生生地將一副好牌打的稀亂。其實，儘管我們的團隊創業案例以失敗而告終，但不能否認，透過合夥人來籌集資源、形成合力是切實可行的。所以，在創業創始人自身條件不足的時候，找合夥人，也等於是聚資源。相較而言，你找的合夥人實力越強，資源就越多。
4、籌市就是建市場。如果我們稍微留意觀察身邊的一些創業或者經商的案例會不難發現：一些在一個行業或者領域中從事過渠道銷售、或者技術等具有一線、外聯型實操人士後來出來創業，成功的比例更高！在同一個行業，他們之所以比別人更容易成功，核心是他們具有一定的市場、渠道或者產品、技術優勢，能相對快速地延續資源、抓住關鍵、實現銷售，具有造血能力。比如，黃錚在為自己專案找投資人的時候，與馬化騰對上了眼，傍上了微信這個土豪大款。他們能產生反應關鍵在於：微信有流量與使用者基數，黃錚看中的是微信的流量入口，而馬化騰看中的是拼多多變現的介面，各有優勢，各取所需、各有所獲，因此“黃、馬”結盟，無疑加快了拼多多的發展程序！同樣在傳統行業，如果有具有產品研發優勢、具有渠道優勢、具有終端優勢、具有市場營銷優勢等幾方面的人來合夥創業，他們無疑更容易駛入快車道。
當一個人的實力（缺資金、少資源）、能力（缺技術、少市場）、心力（想降低風險、提高成功機率）還不能足夠支撐其一個創業專案時，找合夥人一起來實現創業的目標無疑是最省力、也最容易快速啟動專案的不二選擇。
二、創業時，該選什麼樣的合夥人，要求與標準怎樣？
在弄清楚為什麼要選合夥人後，接下來就是選擇合夥，選擇合夥人必須清楚合夥人有哪些種類？選擇不同類別的合夥人該堅持什麼樣的原裝與標準？透過哪些途徑來找合夥人？
1、創業合夥人的類別。不管以什麼標準來劃分，一般作為一個專案的創業合夥人型別大致離不開四大型別：其一、純投資型合夥人，這種大類的投資人又可以分為專業投資人含投資基金和個人有些閒錢為資金找出路、企盼獲得比銀行利息稍高回報的小投資人，前者注重專案的故事題材、前景性、商業模式、成長性、增長率，進退變現程度、有無好的創始人背書等特點的專案；後者如果直投一般更看重創始人、專案的盈利性；其二、投資與消費型合夥人，這種模式更適合眾籌式的創業專案，投資人即使出資人也是消費者，此種方式對專案的屬性和投資人具有一定的要求。其二、帶資參與型合夥人，這種方式是中國最常見的合夥創業模式，這基本上基於熟人圈子，為了賺錢或者為了理想、價值，幾個熟人一道既出錢也出力，共同來操盤創業專案；其三、技術或技能入股參與型合夥人，這種方式一般就是創業專案缺失某一技術或某一技能，而具有該技術、技能的人沒錢、或者不想投錢、或者技術、技能本身就具有價值時所採用。
2、選擇合夥人的型別或組合則要根據創業專案的特徵及性質而定。因為朋友的關係，我今天下午（2018年8月15日）作為嘉賓參加了一個在金茂二樓宴會廳由原騰訊部分技術骨幹和市場營銷實戰派人士作為創始人基於微信小程式開發的一個人工智慧名片的銷售獲客系統的千人巡講路演會，這是一家於2017年8月在深圳成立的公司，儘管成了時間不長，但專案具有較好的題材、也符合一些科技風投的胃口和趨勢，所以，成了沒多久，就於2018年5月獲得了IDG、紅杉等資本大鱷的A輪1.68億的領投，顯然，這就給了市場很大的想象空間，要知道A輪過億的並不多，特別是在今年更是沒幾家！這個深圳智慧名片銷售的專案，就整合應證了構建創業團隊及找投資人的關鍵兩點：其一，如果創始人看準了某一趨勢、也是形成某個生態中的一環，但靠一個人無法完成，於是拉懂技術、拉會營銷、拉善市場的一些人，組建成一個初創團隊，把專案先整出個形狀出來，這要有兩個好處，專業投資人都喜歡能看到一些實在的東西，專案初創團隊透過實在的東西更具有主導權和議價權；其二，如果你的專案是迎合趨勢、能解決很多現實痛點的、具有很好市場想象空間的、又是具有創新獨特的大專案，那你可以憑藉新鮮出爐的產品去找大的投資人、專業投資基金。雖然，前面的這個例子代表的是網路科技行業，但其實對於所有行業的創業者而言，創業專案找什麼樣的合夥人時，都有必要先把自己的專案特徵和性質搞清楚。只要把這個問題界定清楚了，你才能有的放矢，才會更明白你需要哪些合夥人？需要怎樣的投資人？
3、在選擇合夥人時，一般應該保持的原則和標準。
其一、創業牽頭人要能吃虧、懂讓利，會協調、善溝通，有格局、巧整合。火車快不快，就靠車頭帶，合夥創業也同樣適用此話所描述的這個現象與規律。如果說創業團隊是一個創業專案能否成功的關鍵因素，那麼這個專案的牽頭人就是創始團隊關鍵中的主心骨，是此專案真正的火車頭（至於行駛一段時間後換不換車頭，那是後話）。一般來說，無論專案是開門店，還是辦企業，也不管專案是造產品、賣產品，還是搭平臺、供服務，創業專案對初始牽頭人的要求比較高，特別是對綜合能力和素質的要求比一般人要高，歸納起來主要有三大方面：第一方面，要能吃虧、懂得讓利，這是找合夥人的基本前提與支撐，不具備這個前提和心態，沒人願意和我們玩；第二方面，要會協調、善於溝通，之所以能成為合夥人，是因為大家基於“利--利益”與“理--理想、價值”，創業牽頭人如何在利、理不一致的情況下透過溝通把大家逐漸調到同一頻道上來，當大家出現了“利、理”紛爭時透過協調來化解、平緩矛盾與衝突，不讓擴大化、厲害化，溝通也是生產力，協調也是驅動力；第三方面，要有格局，能巧妙整合資源，創業牽頭人，之所以叫牽頭人，就是帶頭把一些不在一條線的資源包括人透過創業專案串成一個有機整體，這就需要以溝通、協調、整合能力為依託，能達到這個能力，依靠格局，能為對方考慮、能為大家考慮、能為創業專案考慮。
其二、挑合夥人講究的是要人的質量，不是人的數量。創業的過來人應該都有感觸：創業不是喝茶聊天，也不是小朋友玩過家家遊戲，來不得半點馬虎，必須真槍實彈、實打實地去努力行動，這就要求創業者必須務實、踏實、勤奮地走好每一步。因此，在挑選創業合夥人時，一定是本著有用、實效能解決問題為根本原則。找合夥人也是搭建核心班子、團隊，核心團隊一定是聚才、攏財、集心最後達到齊力的目的，只有將多股力量形成合力，才能最具戰鬥力，最具力量感，也最能省每一個人的力，倘若人聚，心不聚、力不齊，那就成了團伙聚會了，人多心散，極容易四分五裂。所以，創業合夥人，不在於人數的多少，而在於人的質量，只有能帶來資源、能解決問題、能對專案有效補缺的目標物件才是適合的合夥人。
其三、挑合夥人要麼同理、要麼同利或者兩者兼備。中國一句古話，生意好做，夥計難搭，此話所表達的是創業合夥人的確不容易找，好的合夥人更是難求、合夥人之間的合作關係維繫更是難上加難。雖說理想的合作伙伴的確靠緣分，但在創業時，作為創業者的我們不可能依靠緣分來修到合夥人，時間和精力都不允許，所以為了創業專案能儘快、儘早地落地，沒條件上時，我們要去創造條件上，比如合夥人，我們無法一時找到完全符合我們條件、要求、秉性的人時，我們就要調整自己的心態、調整自己的標準、調整自己的策略，只要這樣，你才可能讓專案儘快上馬，不管你怎麼調，也不管你找哪些人，能成為合夥人的人離不開一個基本支撐，要麼能有一樣創業奮鬥目標理想看好專案本身的，要麼希望透過創業專案賺錢、獲利的，要麼既有大致目標，又想透過一起努力能收穫回報的。可以說，同利、同理不僅是你選擇合夥人的關鍵點，也是別人選擇和你合夥的基準點。
其四、合夥人之間的優勢和特徵是要能形成互補的，而不僅僅趨同的。應該說，合夥人對於做生意、幹買賣、辦企業的人來說不陌生，絕對多數的起步可能都沒有離開合夥人來開篇破局。我們交真朋友，往往會以“三觀”為導向，但在創業合夥人個體篩選時除了適當注重“三觀外”更應注重幾個基本互補：首先，技術、技能互補，比如假設一個創業專案需要市場營銷的、產品研發的，如何你找的兩個合夥人正好滿足這個需求，那就相對找對人了，倘若都找的市場營銷型合夥人或者都找的產品研發型合夥人，顯然，這種配置有缺陷，不合理；其次，行事風格互補，我們常用“一山不容二虎”來形容兩個強勢的人在一起一般很難幹成大事，因為內耗消磨了他們的主要精力，其實在創業合夥人選擇上，也要注意合夥人的行事風格及個性的互補性，要適當注意強與軟的互補，穩與急的互補，直接與婉轉的互補等；再次，資源資金互補，一個創業專案考驗的是涉及多方位的資源整合與配置，單一方面突出，而剩下的方面都是極短的短板，也不能促進創業專案的正常、高速運轉，比如專案不能缺一定的資金，但僅僅有錢，也不頂用，其它資源基本也存在同理，所以，在好合夥人時，要注重資源結構性的相對全面和平衡的問題。
其五、創業專案利益第一，個人利益最後。我們都是有父母的人，很多人也已經或者不久將來都會成為父母。對於這個父母、爸媽這一角色，我們或許都有一些切身的體會：當我們是孩子的時，我們是父母的一切，但我們是父母時，孩子成了我們的一切。總之，孩子成了父母們最關心、最牽掛，也最願意、最能付出自己甚至全部的人。合夥創業，專案就成了合夥人共同孕育、培養的“孩子”，專案這個“孩子”能不能健康出生、健康成長，就是所有合夥人最大的目標和利益，在全體性利益面前，個人利益讓位於群體利益。當我們所有合夥人都把專案當成自己親生的“孩子”時，還有什麼不能解決的問題？還有什麼不能化解的矛盾？
其六、一定要界定好股權與主導權、事權的構架與邊界。不管專案有無法人主體（比如公司形式就是法人主體），也不論專案大小，股權、主導權、事權這是合夥創業模式涉及利益、影響關係的無法逃避且決定專案程序與成敗的基本三要素：第一要素，專案股權，儘管股權有實股、乾股之分，怎麼分是關鍵，合夥人中有實際出資，也有專利、技術、技能甚至資源類出資之分，資源、技術如何估值，如何分配，這種入股方式佔比不能超過貨幣出資的多少為宜等是核心。股權就代表權益，但相同的股比不意味著就同比例的收益，因為在不同型別、今後不同階段，會出現對非股東、非合夥人的骨幹團隊的激勵主要體現在股權、期權的激勵上。第二要素：創業專案的主導權，一般人會這樣認為誰出錢多，誰具有主導權或者面臨股份均等下誰擁有主導權的問題。事權，創業的成果都是透過做事的效果和結果得來的，而事怎麼幹，誰負責，權責怎樣，是事權必須要面對和劃分的問題，可以先粗後細，但不能沒有。創業合夥人，在確定主導權後，還要對事權根據不同合夥人的特點進行內部劃分和調劑，只有這樣做，合夥人才明白一個大目標下、大框架下，清晰、明白各自一攤的努力方向與奮鬥小目標。
其七、找合夥人時規則至上，一定要先小人後君子，而不是先君子後小人。《中國式合夥人》這部片子一經播出就被人們追捧和熱議。該劇成為熱劇的主因是的確能反應出了華人合夥創業中的一些特色、特徵。在資本市場並不健全和發達的情況下，可以說，中國老百姓創業大部分人依靠從合夥方式入手開始啟程的，在選擇合夥人創業的實際操作中，特別在初期我們往往習慣先君子，後小人，往往因為沒想到或者想到了卻想急於啟動專案或者礙於情面說不出口，導致一些規則、一些可能出現問題後的解決準則沒有約定、約束，從而發生了很多前面是朋友、後面是敵人的尷尬局面。而真正能讓合夥制走的更遠的應該是先小人而後君子，把一些可能出現的、不利於合作的、容易出現利益紛爭的關鍵而核心的問題，提前想到、提前達成共識，並形成契約，同時在發展中本著企業的使命去平衡合夥人的利益及各自、各種訴求。創業時為了能讓合夥制企業走的更遠，要大致把合夥人同利、同理、同行，確保分責、分利、分權、分擔，風險、進退、責權等機制提前框定和預設？比如合夥人進、退機制，合夥人協調、溝通機制，合夥人股權與事權機制，合夥人靜態與動態分配機制等。
4、透過哪些途徑找合夥人？
其一、從身邊熟人朋友親戚中找。從親戚朋友中找合夥人是很多小資本或小專案或小白類創業者（特別是初次創業者）自然而習慣性的選擇，這種以親情、友情為依託的合夥人最大的特點是以信任為基礎，前期省去了很多口舌，能對專案快速啟動帶來不少便利，但畢竟熟人具有信任基礎的熟人圈。在中國，這種合夥人創業廣為人知且典型案例就是四川的劉氏家族即：劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好等四兄弟聯手白手起家，將養殖創業專案從弱到強、從小到大，一步步形成完整的產業鏈，最終成就了龐大的希望集團譜系，書寫了企業界“上陣父子兵、打虎親兄弟”的佳話與傳奇。
其二、從職場關係資源中尋。透過職場資源積累，以職場形成的人脈為突破口，並以此為渠道尋找合作伙伴的，是有一定職場經驗、經歷人生創業的不二選擇。也可以說是眾多創業專案中，選擇合夥人來源的主流渠道。這種途徑和方式找到的合夥人，一般都有一些資源和沉澱，能幫助專案快速破局和有個雛形。比如燈具界曾經的風雲人物---吳長江，這個出身於其它燈具公司的市場營銷高手，在抓住時代機遇、看準市場機會後，拉了一幫子行業甚至自己過去舊部自立門戶，因為有良好的行業積累，又能拽住趨勢與時機，所以其的創業前期異常順利，並發展迅猛，奠定了雷士的江湖地位。
其三、透過第三方專業機構挖。這種方式一般適合大的創業專案，存在較強商業模式的專案。現在，隨著商業業態日趨完善，競爭日漸激烈，對創業模式及專案商業生態挑戰也越來越大，創新型創業及創業創新成了如今創業的一些機會點和出發點。不管是創新創業，還是創業創新，有兩個基準點不能少：解決大多數人的痛點與形成商業共生圈、專案閉環，這就會帶來產品、技術、模式甚至跨界的問題，而這些問題帶來的一個後果是專案都新穎、都很大，直接導致初創時靠一個人、一個領域的人可能沒法解決。當無法透過已有的人脈圈層解決合夥人的問題時，只能透過專業的第三方來挖，比如專業投資人的引薦，獵頭公司的推薦等。
其四、透過行業市場淘。創業是一個動態過程具有很強的變數和不確定性，因而，創業的合夥人也是如此，創業創始人不一定永遠是專案的合夥人，合夥人也不一定是專案的創始人。有的專案在啟動時，雖然有創始人、合夥人，但不一定就是適合專案需要與發展的人。被譽為中國“雷布斯”的小米創始人，在談到合夥人和核心團隊構建時曾說了一個例子：剛創立小米，進軍智慧手機時，他為淘到一個可以解決某一技術問題的核心團隊成員，足足花了大半年時間，才尋覓到，以至於第一代小米智慧機比預定的上市時間推遲了半年，也讓雷軍感嘆，企業初創時，團隊是關鍵，而找團隊核心骨頭成了他這個創始領頭羊的核心工作，甚至是小米創立頭兩年的核心工作之一。的確，對於一些創業型的大創業，很多時候，合夥人並不是一步到位的跟淘寶貝一樣，而是在創業過程中從市場中慢慢淘到的，包括馬雲背後的男人蔡崇信也是後來淘到的。
創業的動力與初心是改變現狀、尋求財務自由、實現理想和價值，要想讓夢想照進現實，只有先做再說、邊做邊說，做了再說。為了創業，至於該選擇什麼樣的合夥人，一句話總結為那些能對專案有用的、與專案資源匹配的、能促進專案較好發展的，就是你合適的合夥人物件。金無赤足，人無完人，創業時或者在創業過程中不可能找到十分完美的合夥人，也不可能搭建無暇的團隊，如果能達到八九不離的程度就已經很不錯了。