這個問題仁者見仁智者見智，觀點各有不同。

反對觀點認為，領導是帶領整個團隊的，什麼事都親力親為就體現不出團隊精神，好領導者之所以會領導，關鍵是因為其在管理過程中所表現出的威信力。身為領導者，只有具有強大的威信力，才能吸引下屬心甘情願地為之努力工作。威信力高低決定領導能力的高低。

贊同觀點認為，好的領導者，有時候必須要親力親為。一方面可以提高決策效率，另一方面可以使領導者有效地掌控具體工作的全過程。當一家企業在創業初期，處於粗放經營的外延式發展時期，在企業規模小、專業人才缺乏、內部管理機制不甚健全的情況下，領導者更需要親力親為，既要當戰鬥員，又要當指揮員。但隨著企業不斷髮展壯大，精細化管理要求越來越高，處於內涵式發展時期，企業規模不斷擴大、專業人才日益豐富、內部管理機制不斷健全的情況下，領導者要把更多的時間和精力投入到對具體工作的組織、協調、指導上，也就是要藉助團隊或下屬的力量借力使力。

總結，不管持那種觀點，做為領導者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應該授權讓他們去做，領導者只應做領導應乾的事。凡是已經授權給下屬去做的事，領導者就要剋制自己，不要再去插手；領導者只需管那些沒有對下授權的例外的事情。要因事情緊急程度，所處的環境來決定是否要親力親為，而不是所有事情都親力親為。這種不願放權的領導，最後只能是累壞自已，部門團隊也發揮不出自已應有作用。一般睿智的領導不會採用這種管理的模式。

這樣不好，這樣是做不成大事的，關鍵的問題親力親為，其他的問題“出主意、想辦法”後授權他人，或是授權後在引導思考的情況下“出主意、想辦法”！

您好：針對這樣的事情，首先要看看您自己是怎麼想的？然後再說別的。咱現在就事論事，我是一個工人，但我要好的朋友都是幹部，有的甚至是我的領導者。我的兩個領導就是您說的這樣的人，凡事都要親臨親為，一個正科級的幹部，在車隊裡幹活，知道的他是幹部，不知道的還以為勤雜工。因為他們每次幹活，我都跑不了，一開始還覺得沒事兒，乾點就乾點，反正閒著也是閒著。可是後來這活兒，是越幹越多，不少活兒，都是有人乾的，你幹了，他就沒事了，慢慢地也就有了情緒，就告訴我的領導，這個活兒，有人幹。咱都幹了，他幹什麼？領導說，您看您閒著也是閒著，乾點活全當是鍛鍊身體了，我無語，後來發現原來幹活的人，看見他的活兒，一出現髒了，我和領導就給幹了。他到好，找個地方待著，什麼都不用幹，一分錢也不少。說了這麼些，沒有別的意思，就是當領導的，該親自動手的時候，就親自動手。不要什麼事情都親自上手，因為您手下還有那麼多的人，指著幹活吃飯呢？如果您都給幹了，他們就沒事幹了，也就離下崗近了。雖然說是您幫助他們幹活了，可是一旦他們沒了工作，受埋怨的不還是您嗎？

一個組織內部都是成金字塔式的管理層級，最底層的是一線員工，其次是組長，主管的執行者，在一層是中層管理，各部門經理，最上面的自然就是我們的老闆總經理一層，所以，題主所涉及的領導我們要先清楚具體是哪個層級，所承擔的責任又是什麼

現在企業為了精細化管理大部分都開始扁平化管理方式，中間消弱了多餘層級，同時也提高了工作效率和公司運營成本，無論公司處於哪種管理結構，各部門領導都應該精通專業技能和技能水平，能夠給予員工積極的指正和引導，中層管理作為企業發展的中流砥柱，更應該提高自身職業素養，以身作則，做好員工關懷，在工作行為中起到帶頭和模範作用，不然很萌征服團隊夥伴，現在的九零後更喜歡和有人格魅力，自己欣賞的上級共事，如果很多事情自己都不能做到或者讓員工大失所望，就會很萌在團隊起到領導作用

作為高層戰咯領導，自然不可能任何事都親力親為，他們需要格力分權和授權，把重要的工作分配給更適合的員工，作為這個階段的領導，必須具備識人的能力，懂得利用人之所長，發揮其人才的最大價值，以此自己才可以騰出更多精力去佈局公司未來發展和企業規劃的問題，保證企業長期穩定的發展

作為一名混跡職場多年，經歷過政府機關、事業單位、國企、民企的老鳥，我對這個問題的回答是，沒有好不好，只有適合不適合。

這絕對不是託詞，更不是敷衍塞責。

首先，對於絕大多數領導來說，本身其實不願意事事親力親為的。既然做到了領導層面，看問題應該會站在更高的角度，接受的資訊也應該更加全面，所以肯定會有更多更重要的事情要去做。而且身處領導層面，也可以有更多的許可權和理由去把事情排個序，將更多的精力放在重要的事情上。但為什麼現實中就是有很多領導要事事親力親為吶？

其實，小的層面說，這是企業的氛圍和文化出了問題；從大的層面講，這是我們目前的社會環境出了問題。歸根到底，是因為領導們缺乏“安全感”。

這個“安全感”包含很多的方面，比如職位的穩定、業務的有效開展，甚至於更高層級領導的信任等等。領導們缺乏“安全感”，自然對事事都要關注，對手下的人都不放心，這也就難怪領導們要親力親為了。

我們很多時候都在講“團隊協作”，在講“梯隊建設”。其實，很多領導心目中是很害怕和牴觸“團隊協作”和“梯隊建設”的。因為，職場如戰場，培養新人就等於給自己樹立敵人，誰能保證今天著力提拔的下屬，明天不會成為取代自己的最大敵人。

我麼所處的社會，一切的發展都太“快”了。快到我們大多數時候都會感到措手不及，領導們也不例外。技術更新太快了、模式發展太快了、形勢變化太快了，快的領導們根本無暇建立有效的信心。當缺乏自信、看不清楚的時候，領導們當然選擇親力親為，掌握第一手資訊，這樣也許在內心會產生些許的慰藉。

領導應該建立教練心態，而不是凡事親事親為。

1.強將手下無弱兵，下級有能力說明領導管理有水平

2.與其自己把所有事都做完，不如交給員工去做

3.員工成長需要時間，得有耐心，所以要給員工成長時間，要給員工獨立做事情的機會

4.愛他就對他嚴格要求，我們說生活上關心他，工作上要求他

5.優秀的員工都是被折磨出來的，優質的團隊是被折騰出來的，所以在有些事情上，特別是在專業基礎的學習上尤其重要

6.做員工的保姆和父母，不如做他的教練，所以當用教練思維去做的時候，會有更多優秀的員工像你一樣出色。

所以作為領導要懂得放權，不要凡事親力親為！

小領導親力親為，大領導授人以漁。

身為領導，主要的工作有三項：

1.統籌謀劃部署安排工作，確保各項工作順利推進；

2.教育管理所屬員工，教工作方法，更教為人理念；

3.處理突發情況，解決一些員工處理不了的問題。

那麼，作為領導，要不要親力親為？

親力親為是任何一個領導的必經之路，因為領導只有透過親力親為了解工作情況，才能具體深入實際的指導下屬開展工作。

所以，當領導的就一定要親力親為，因為不親力親為，就很有可能“紙上談兵”，只會誇誇其談，卻指導不了工作實踐，時間久了，領導也就沒有威望了。

事實上，當領導的，更應該是具體工作的佼佼者，領導只有是最強的，才能指導員工，員工也才會信服。

如何成為佼佼者，肯定是透過具體工作實踐總結出來的，這個過程就必須是親力親為的，不然，巧婦如何“無米而炊”？

如果領導一直親力親為，那會怎麼樣？

這個領導只會是個小領導，永遠成為了不了大領導，畢竟人的精力是有限的，凡事都需要親力親為，一個人就算24小時工作，不吃飯不睡覺，能幹出多少工作量？

所以，領導在親力親為掌握工作實際情況後，就應該放手讓下面的人去幹。

有句話說的好：“如果下屬完成工作可以達到領導親力親為的80%，甚至是70%，這項工作領導就應該放手讓下面的人來幹，領導轉入工作指導”。

領導把工作交給下屬，從而解放自己，讓自己參與更多更高層次的工作。

但有一點需要特別注意，領導將工作交給下屬，並不意味著下屬只要達到八成的標準就可以。在下屬完成工作的過程中，領導要給予充分的指導，不斷培養下屬，最終讓下屬達到百分之百的標準。

縱觀職場有所成就的領導者，哪一個是凡事親力親為的？他們只專注於自己的核心工作，而其他一些不是那麼重要的工作都交給了自己的下屬。

哪個成功的領導的身邊沒有一群能力超強的“奶爸”和“輔助”？

1.在還不瞭解工作情況的時候，領導要親力親為，充分掌握工作情況，防止紙上談兵；

2.在下屬還難以基本完成工作的時候，領導要下沉補位，否則工作要出漏子；

3.在下屬可以基本完成工作的時候，領導要給下屬機會，鍛鍊他們，指導他們，提高他們；

4.領導不親力親為的工作，一定要給予充分的指導，知人善任，把合適的工作安排給合適的人，防止“諸葛亮揮淚斬馬謖”；

5.最後，任何當領導的都要明晰自己的核心工作，這些工作只能自己完成，要投入足夠多的時間和精力，切忌本末倒置、捨本逐末。

好的領導無須親力親為，做領導需要考慮的是讓這支團隊在平衡中去發展，建立一種相互制約和牽制的體系，使團隊中的每個成員，圍繞一個共同的目標，奮力前行。領導需要考慮的是企業目標和長遠戰略規劃，如果那麼多的事都交給領導，領導反而容易撿了芝麻，卻丟了西瓜，做領導最好的辦法就是大智若愚。讓出更多的時間來調查，瞭解各個環節上的設定是否合理，用人是否因才施用。找問題，求方法。力爭使這一體系更加高效科學。同時儘可能符合各方的意志。

不好判別好與壞，還是具體問題具體分析吧。

一、一般來說，在這幾種情況下，領導會親力親為。

1、公司創業初期，事情繁雜，再加上人手少，領導必須親自動手。

2、比較重要的事情，不放心交給別人做，自己親自來做。

3、領導不懂得授權。

4、領導心太細，凡事都要過問。

5、領導疑心病重，不放心任何人。

二、在正常情況下，領導應該怎麼做？

1、抓大放小。

領導還是應該把精力放在頂層設計上，重點是出思路、作決策。

人的精力是有限的，如果整天糾纏於一些細節或小事上，就容易該自己做的事情反而沒有做好。

2、合理授權。

在內部進行合理的分工，並明確各自的職責。

使下屬在各自的崗位上，職責對應。

3、加強監督。

監督管理是領導的一項重要職責。透過監督，使壓力層層傳導。

4、激勵約束。

對工作優秀的，及時予以表彰獎勵；對業績較差的，也要給予處罰。

透過獎優罰劣，來激發部下的積極性，在單位內部營造一個良好的環境。

要根據公司的規模來界定。

① 小作坊：能活著

如果是像飯店小作坊內的單位，老闆必須親力親為，否則很可能這個公司就死掉。

② 小微公司：慢慢活

對這類公司老闆也應該做到一定程度身體力行，也就是要帶著大家一起幹。

如果是中型公司的領導還這樣的話，就很難實現公司的二次發展，二次發展的要求是專業協同，這種不授權的做法就無法發揮專業人士的能力。

④ 大型公司：很快死

大型公司基本上是實現分工協同的作業方式，如果領導事必躬親，不僅人才無法發揮自己的價值，還會逼迫大部分人才跳槽。同時使得整個工作進展緩慢，這會造成企業很快出問題。