以下供您參考：
1、自我效能感
強效能感透過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務當作有待征服的挑戰而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進在活動中內在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰性的目標，並保持對目標的承諾。他們在失敗面前會繼續並更加努力。他們在遇到失敗或挫折後能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種觀點產生個人成就，消除緊張，降低抑鬱的損害。
相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個人有威脅的困難任務。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務時，他們念念不忘自己的缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結果，卻不會仔細考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少並很快放棄努力。在受挫後他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現歸結於資質的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑鬱的受害者。
自我效能感和人們對自身功能和影響其生活的事件的控制能力的信念有關。個人效能信念影響生活選擇、動機水平、行為質量、對困境的彈性和是否容易緊張和抑鬱。人們對其效能的信念由四個主要影響來源而發展。它們包括控制體驗、看到與自己相近的人成功完成任務、對某人有能力在給定活動中獲得成功的社會說服、從顯示個人力量和弱點的身體和情緒狀態中所作的推斷。通常的現實充滿了阻礙、逆境、挫折、失敗和不公。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進一步發展。自我效能感的性質和範圍在整個一生中經歷著不斷的變化。
2、績效考核
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。
許多企業往往發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關係比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內大多數企業在實施績效考核過程中都存在哪些問題。
首先，很多企業實際上對透過績效考核要解決什麼，績效考核工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是透過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並透過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都僅僅將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以啟用整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
其次，考核的標準和內容不盡科學合理。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均採取統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結果失真，不能令責任人信服。考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
再次，績效管理制度不夠健全。有很多企業對績效考核採取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；還有的是把考核流於形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
3、上司的影響
上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。什麼樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？臺灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明，許多企業會以家庭作為企業的隱喻，透過泛家族化的過程，傳統的家族中的倫理或角色關係會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威並重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態，瞭解並適當地滿足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。
4、同事的影響
5.工作激勵的影響。
毫無疑問，恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是“經濟人”還是假定為“社會人”，由於前提假設的不同，就會產生激勵方式和手段的差異。把員工看作是“經濟人”則激勵會側重於物質方面；如果把員工假定為“社會人”，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當的精神激勵。
以下供您參考：
1、自我效能感
強效能感透過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務當作有待征服的挑戰而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進在活動中內在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰性的目標，並保持對目標的承諾。他們在失敗面前會繼續並更加努力。他們在遇到失敗或挫折後能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種觀點產生個人成就，消除緊張，降低抑鬱的損害。
相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個人有威脅的困難任務。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務時，他們念念不忘自己的缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結果，卻不會仔細考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少並很快放棄努力。在受挫後他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現歸結於資質的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑鬱的受害者。
自我效能感和人們對自身功能和影響其生活的事件的控制能力的信念有關。個人效能信念影響生活選擇、動機水平、行為質量、對困境的彈性和是否容易緊張和抑鬱。人們對其效能的信念由四個主要影響來源而發展。它們包括控制體驗、看到與自己相近的人成功完成任務、對某人有能力在給定活動中獲得成功的社會說服、從顯示個人力量和弱點的身體和情緒狀態中所作的推斷。通常的現實充滿了阻礙、逆境、挫折、失敗和不公。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進一步發展。自我效能感的性質和範圍在整個一生中經歷著不斷的變化。
2、績效考核
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。
許多企業往往發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關係比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內大多數企業在實施績效考核過程中都存在哪些問題。
首先，很多企業實際上對透過績效考核要解決什麼，績效考核工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是透過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並透過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都僅僅將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以啟用整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
其次，考核的標準和內容不盡科學合理。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均採取統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結果失真，不能令責任人信服。考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
再次，績效管理制度不夠健全。有很多企業對績效考核採取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；還有的是把考核流於形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
3、上司的影響
上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。什麼樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？臺灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明，許多企業會以家庭作為企業的隱喻，透過泛家族化的過程，傳統的家族中的倫理或角色關係會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威並重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態，瞭解並適當地滿足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。
4、同事的影響
5.工作激勵的影響。
毫無疑問，恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是“經濟人”還是假定為“社會人”，由於前提假設的不同，就會產生激勵方式和手段的差異。把員工看作是“經濟人”則激勵會側重於物質方面；如果把員工假定為“社會人”，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當的精神激勵。