企業傳統人事管理與現代人力資源管理的區別：人力資源管理這一概念最早出現於20世紀20年代的美國，80年代中後期被引入中國，直到90年代初，它還不為華人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升，傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。1.二者管理思想和觀念的區別傳統的人事管理從經營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所僱傭的人的開支全部打入成本之內，從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題，由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源，並視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過裝置的資金等物質資源的重要性，成為企業競爭的主要依託。透過開發和管理現代人力資源，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。其次現代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的潛能，該管理理論認為對人力的投入並非是單純的成本加大，而是一種投資，企業要捨得對人力資源進行開發投資，以激發員工潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。2.二者的性質、管理活動的區別傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，對員工管理的規範不能事前約定，而是事發後根據結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯絡的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞，一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經濟槓桿的調節和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業的人員狀況，一律按照國家統分規劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮於事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規範化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。反映在績效考核上，形成年度考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損於企業的競爭力。而現代人力資源管理，是以企業的經營效益與發展為中心，以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設定；從提高工作技能到激發員工積極性；從員的培養到合理開發利用，達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合，獲取最大的雙贏效益。並將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統化管理，創造出一種協同、規範的管理局面。在分配製度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業的分配政策和方案，以員工的責任、業績與貢獻為依據，調整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配製度，調動了員工的積極性。真正起到經濟槓桿和激勵機制的作用，實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，採取雙向選擇、擇優錄用、以崗定人、優勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統的動態控制過程，形成從企業目標到員工的工作計劃、日常溝通、協調指導、工作的改進與完善、目標的實現及最終對工作效果業績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規，廢止終身任用制。實現能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的戰略目標更好的調動員工的積極性，開發和利用人力資源。對員工的需求、培養、自我價值的實現，更好的與企業的發展緊密的聯絡起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業生涯規劃到如何激發員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規範化和管理制度系統化，同時結合企業的發展作出人才需求預測及人才培養的使用的動態管理等，充分體現人力資源工作主動性開發型的管理模式。3.二者在管理內容上的區別傳統的人事管理內容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，人事相宜之後，就是一系列管理環節督導執行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關係的任務，並且隨著時代的發展，更加關注工作崗位、人與人的關係以及在崗人員積極性、創造性的發揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內容更豐富，具有挑戰性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。4.二者在管理地位上的區別傳統的人事管理中，人事部門往往處於企業較低層的地位，是執行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，並不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策諮詢等服務性工作。隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此企業在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來人力資源的配置，並從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用，使人力資源成為企業的核心資源。透過對這種核心資源的挖潛與開發，以創造更大的價值，從而使人事管理也體現出創造效益的功能。在日常管理中，從企業的發展到設計人力規劃；從機制的制定與完善到更好開發和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內容。由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創造效益的。 從工作內容上來說，人事工作就是做好人員的進入、調出、各種手續、檔案管理、工資的發放、按照國家規定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓，可能是業務的培訓等，可以看出都是一些行政性的事務，是被動執行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業的增值。 而人力資源工作就不一樣了，工作內容主要關注於去為企業的發展最大程度地發揮人的潛力，人事工作也講發揮潛力，可是多是講“貢獻”，沒有科學的方法，也沒有科學的思想去“發掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開始分析應聘者與該企業文化的趨同性，考慮應聘者個人職業素質水平，考察是多方面的，不像在人事裡面，主要是一些硬性的、表面的學歷、職稱等資訊，其次，績效考核、培訓與發展、企業文化、員工關係、員工職業生涯發展等。 簡單來說，人力資源相對於人事工作是動態的，主動的，戰略的，價值增值和開發的。 論文摘要：中國加入WTO以後，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉變進行了探討。 隨著人類經濟社會的發展，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位。企業要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那麼，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以後，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。
企業傳統人事管理與現代人力資源管理的區別：人力資源管理這一概念最早出現於20世紀20年代的美國，80年代中後期被引入中國，直到90年代初，它還不為華人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升，傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。1.二者管理思想和觀念的區別傳統的人事管理從經營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所僱傭的人的開支全部打入成本之內，從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題，由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源，並視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過裝置的資金等物質資源的重要性，成為企業競爭的主要依託。透過開發和管理現代人力資源，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。其次現代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的潛能，該管理理論認為對人力的投入並非是單純的成本加大，而是一種投資，企業要捨得對人力資源進行開發投資，以激發員工潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。2.二者的性質、管理活動的區別傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，對員工管理的規範不能事前約定，而是事發後根據結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯絡的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞，一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經濟槓桿的調節和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業的人員狀況，一律按照國家統分規劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮於事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規範化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。反映在績效考核上，形成年度考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損於企業的競爭力。而現代人力資源管理，是以企業的經營效益與發展為中心，以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設定；從提高工作技能到激發員工積極性；從員的培養到合理開發利用，達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合，獲取最大的雙贏效益。並將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統化管理，創造出一種協同、規範的管理局面。在分配製度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業的分配政策和方案，以員工的責任、業績與貢獻為依據，調整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配製度，調動了員工的積極性。真正起到經濟槓桿和激勵機制的作用，實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，採取雙向選擇、擇優錄用、以崗定人、優勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統的動態控制過程，形成從企業目標到員工的工作計劃、日常溝通、協調指導、工作的改進與完善、目標的實現及最終對工作效果業績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規，廢止終身任用制。實現能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的戰略目標更好的調動員工的積極性，開發和利用人力資源。對員工的需求、培養、自我價值的實現，更好的與企業的發展緊密的聯絡起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業生涯規劃到如何激發員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規範化和管理制度系統化，同時結合企業的發展作出人才需求預測及人才培養的使用的動態管理等，充分體現人力資源工作主動性開發型的管理模式。3.二者在管理內容上的區別傳統的人事管理內容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，人事相宜之後，就是一系列管理環節督導執行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關係的任務，並且隨著時代的發展，更加關注工作崗位、人與人的關係以及在崗人員積極性、創造性的發揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內容更豐富，具有挑戰性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。4.二者在管理地位上的區別傳統的人事管理中，人事部門往往處於企業較低層的地位，是執行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，並不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策諮詢等服務性工作。隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此企業在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來人力資源的配置，並從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用，使人力資源成為企業的核心資源。透過對這種核心資源的挖潛與開發，以創造更大的價值，從而使人事管理也體現出創造效益的功能。在日常管理中，從企業的發展到設計人力規劃；從機制的制定與完善到更好開發和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內容。由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創造效益的。 從工作內容上來說，人事工作就是做好人員的進入、調出、各種手續、檔案管理、工資的發放、按照國家規定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓，可能是業務的培訓等，可以看出都是一些行政性的事務，是被動執行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業的增值。 而人力資源工作就不一樣了，工作內容主要關注於去為企業的發展最大程度地發揮人的潛力，人事工作也講發揮潛力，可是多是講“貢獻”，沒有科學的方法，也沒有科學的思想去“發掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開始分析應聘者與該企業文化的趨同性，考慮應聘者個人職業素質水平，考察是多方面的，不像在人事裡面，主要是一些硬性的、表面的學歷、職稱等資訊，其次，績效考核、培訓與發展、企業文化、員工關係、員工職業生涯發展等。 簡單來說，人力資源相對於人事工作是動態的，主動的，戰略的，價值增值和開發的。 論文摘要：中國加入WTO以後，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉變進行了探討。 隨著人類經濟社會的發展，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位。企業要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那麼，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以後，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。