能力強的員工應該加薪。

加薪是對這類員工工作的肯定，使他們更加充滿幹勁。不斷地自我要求、自我提高，使自己的能力更加強大。

當然這類人也還帶動其他員工，看到加薪、大家都羨慕。想要獲得加薪，就要學習這類強人。不要企業刻意安排學習，他們會自覺地去向強人學習。

在這種情況下，一股自學、努力的工作氛圍就出來了。大家都努力，企業當然會前行的更快。企業發展了，利潤就比較好，當然企業就會將成果分享給大家。這樣良性發展，企業和個人都是獲得者。

所謂能力，就是在規定時間內完成規定的任務。

一個人，如果在規定時間裡不能完成他所應該做的工作，說明就不具備工作能力。

所謂能力強的員工，就是同樣的工作，在同等時間所完成的工作量比別人多，或者其他人不能完成的任務被他完成了。這樣的員工就應該得到加薪。

我們通常所講的能力，強泛指一個人具備了一定的有別於其他人所不具備的做事方法和解決之道，也就是知識和技能。

但知識或技能只是從事某項工作的必要條件，其本身並不能產生價值。只有透過勞動付出，將知識或技能用於工作當中併產生成果，這些技能才真正有價值。

能力本身只是從事工作必要條件，只是具備了這個條件不應該加薪。只有當能力透過工作併產生價值才可以加薪。

個人觀點，僅供參考！

以我二十年的職場經驗，我認為：“能力強”和“加薪”之間固然有一定的聯絡，但其實並沒有直接的聯絡。和“加薪”能夠產生直接聯絡的是員工的“貢獻值”，不是員工的“能力值”。

而員工的“能力強”並不等同於“貢獻值”，甚至兩者之間也不成正比關係，沒有任何跡象證明，“能力強”的員工“貢獻值”就一定會大，甚至在有些時候，“能力強”的員工不但“貢獻值”不大，對企業的“破壞值”反而很大。只有那些能將“能力值”轉化為“貢獻值”的員工，才會獲得應有的加薪。

我的觀點是：能力強的員工如果能將自身的“能力值”在企業的薪酬框架下轉化為“貢獻值”，就應該獲得相應的加薪。

基於上述觀點，我對職場人有三點建議：

1、在工作中，要擅長將“能力值”轉化為“貢獻值”。只有轉化為可衡量的“貢獻值”，才能獲得管理者的認可，獲得加薪認同。

2、在職場裡，要研究企業的薪酬框架。要知道，並不是你“貢獻值”高就一定獲得加薪，還要符合企業對“加薪”的各種規定和框架體系。

3、在工作中，要降低“能力強”帶來的“破壞力”和“潛在破壞力”。只有將可能帶來的負面影響降到最低，才最有可能獲得加薪。

企業對員工加薪的核心邏輯：薪酬與在薪酬框架下的貢獻值成正比！

要研究“能力強的員工應該加薪嗎？”，我們先來研究“在企業裡，什麼樣的員工應該獲得加薪？”，據我的經驗，獲得加薪的員工，一般都是跟在薪酬框架下的貢獻值成正比的。

這兒有兩個關鍵詞，一個是“薪酬框架”，一個是“貢獻值”，這兩個因素都是和“加薪”直接產生關聯的。

1、薪酬框架體系

每個企業，不論大小，都必然會有其薪酬框架體系。只不過成熟的企業薪酬框架會非常完善，而且在人力資源部門和財務部門的聯合推動下，員工薪酬執行的比較堅決；在不成熟的企業，薪酬框架相對比較隨意，老闆甚至可以隨意調薪，但無論如何，薪酬整體的框架還是存在的。

薪酬框架體系的制定，是一個極其複雜的過程，綜合考慮了企業的人才戰略、薪酬的外部競爭力、內部公平性、績效激勵性以及成本可控性！

薪酬框架體系的存在，最大功能就是使得員工的“漲薪”有了制約，變得科學。在成熟企業，員工漲薪必須要符合薪酬框架的規定；在不成熟的企業，雖然老闆對員工的漲薪有一定隨意性，但整體也會控制在薪酬框架體系之內。

為什麼都要遵守薪酬框架體系的制約？因為這個框架體系的存在，使得為員工漲薪成了“牽一髮而動全身”的事情！

舉例：

小王加入A公司，因為做某件事情，老闆非常滿意，認為其能力強，老闆給小王漲了薪。那麼，問題來了：

小王做另一件事情也不錯，老闆要不要漲薪？不漲薪會不會影響積極性？

小李有件事情做得也不錯，老闆要不要漲薪？不漲薪會不會影響公平性？

老周跟著老闆五六年都沒漲薪，小王做一件事情就漲薪，老周怎麼想？

假設老闆給老周漲薪，老馬呢？老齊呢？老黃呢？要不要都漲薪？

既然做一件事做好了就可以漲薪，不漲薪的事情還有沒有人願意做？

公司的其他績效考核怎麼辦？年終的各種考核怎麼和漲薪掛鉤？

不在薪酬框架體系內的“漲薪”，屬於“例外漲薪”，“破了例”。既然能“破一次例”，就可能“破第二次”，口子開了就很難堵住了。這就是為什麼企業不論大小，不論是否成熟，都會制定薪酬框架體系。否則的話，老闆立即就會面對各種薪酬問題。

2、貢獻值的大小

貢獻值指的是員工對企業績效的貢獻值，通常分為顯性貢獻值和潛在貢獻值！每個員工都會有自己的貢獻值，但貢獻值的大小不同。

顯性貢獻值：就是直接展現出來的，和企業績效掛鉤的，可以透過SMAT原則衡量的貢獻值，通常表現為具體的業績、帶來的收益、降低的成本等。

舉例：

小王帶領團隊在本年度為企業進行成本控制，在保證企業正常的經營性支出的情況下，與上年相比，降低了15%的成本，顯著提升了公司的利潤。這就是顯性貢獻值！

小馬帶領團隊在年度為企業進行市場開拓，在保持投入不變的情況下，連續開拓了馬寨、石馬等城市的市場份額，使公司的營業性收入增加了300萬。這就是顯性貢獻值！

潛在貢獻值：就是沒有直接展現出來的，並不和企業績效直接掛鉤，但卻和公司的戰略具有某種密切關聯的貢獻，通常表現較為多樣，比如敬業度、忠誠度、影響力等。

舉例：

老司馬在企業裡一直兢兢業業，工作非常認真，從不抱怨，入職5年後終於獲得加薪。就是考慮到很多基層員工都看著老司馬呢，這樣的員工如果企業不給其加薪的話，很多基層員工會有想法。

老司馬的顯性貢獻值不高，但作為兢兢業業的基層老員工，其積極的心態和示範效應，相當於給廣大基層員工樹立了榜樣，給公司帶來的潛在貢獻值卻不低。

小結：

企業給員工進行加薪，從根本上來講，與在企業薪酬框架體系下的貢獻值成正比，這也是幾乎所有企業來決定給員工加薪與否的終極邏輯。雖然會有“例外”，但“例外”並不多。和加薪直接相關聯的這兩個因素中，“能力”是和“貢獻值”有一定聯絡的，尤其是和“顯性貢獻值”存在著某種強聯絡。

員工如果“能力強”，想獲得加薪，要遵從以下三個建議：

能力強的員工並不是就能直接獲得加薪的，這需要一個“能力值”和“貢獻值”的轉化過程，同時還要注意對自身“破壞值”的避免，只有這樣才能獲得理想的加薪。因此，對能力強的員工，有三個重要建議：

1、建議一：將“能力值”轉化為“貢獻值”

和加薪直接相關聯的是“貢獻值”，尤其是“顯性貢獻值”。因此，能力強的員工想獲得加薪，就要努力提供更多的“顯性貢獻值”。

舉個例子：

有個成語叫做“李廣難封”，就是說漢代李廣能力卓越，但就是無法封侯。原因就在於李廣擅長防守，比如守城。每次打仗，他總是在敵人最鋒銳的地方堅守，能力很強！但漢代封侯看的卻是“顯性貢獻值”，也就是斬殺敵人的首級數目，李廣每次都是固守城池，以弱敵強，怎麼能出城去斬殺敵人呢？因此一直無法封侯！

李廣就是因為沒有將“能力值”轉化為“顯性貢獻值”，因此無法“升職加薪”。職場人從中得到的啟示就是：

做工作時，一定要做出來顯性貢獻值如果是隱性貢獻值，一定要主動突出

職場中，如果一名員工“能力很強”，但卻沒有“顯性貢獻值”或者“顯性貢獻值”很低，在領導眼裡，這名員工就是“能力不強”或者“即使能力強，但明顯不適合我們”。這樣的員工，是很難獲得加薪的。

2、建議二：在薪酬體系框架內謀求加薪

除了“顯性貢獻值”，和加薪直接相關聯的還有薪酬體系框架。這就要求每位員工謀求加薪，都必須在薪酬體系框架內，否則的話，老闆對你加薪就屬於“破例”，而老闆是很少會一名員工破例的。

舉例：

比如作為員工，你現在的薪資是4000元，在所有員工裡這已經屬於高工資了，你再要求老闆給你加薪到5000元，老闆是很難給你加薪的。因為再加薪，你就到了員工薪酬的最高值，突破了員工薪酬架構體系，老闆需要“破例”。

這時，你所做的一切就不應該是謀求“加薪”，而是謀求“升職”。因為只有你從員工升職為主管，你才能在公司的薪酬架構體系內獲得加薪。

職場裡最忌諱的，就是看不清公司的薪酬架構體系，卻單方面向老闆要求加薪。比如明明有一個主管的位置，但卻要一段時間外調，你不願意去做，那麼你就失去了加薪的合法機會。不提升你的職級，老闆在薪酬框架體系內，真的很難為你加薪！

3、降低“破壞力”和“潛在破壞力”

能力強的員工，不要只盯著自己“能力強”，同時要看到能力是雙刃劍，能力越強，其本身具有的“破壞力”和“潛在破壞力”也是越大的。

民間有句俗語：沒本事的人沒危害！有本事的人是天使也是惡魔！職場裡也同樣適用，每一個能力強的員工既可能帶來更高的顯性貢獻值，也可能帶來巨大的破壞力！

這是因為能力強的人，天然具有“影響力”和“場力”。尤其是在“技能領域”，很多工人師傅、技術工人都會天然崇拜那些比自己技術能力強大的人，如果這些人一旦進行煽動、發表和領導不同的意見、抱怨、或者故意抵制等，就會給整個企業造成巨大破壞，對領導形成嚴重威脅。

事實上，在很多職場裡，領導對能力強的員工不是說“呵護備至，提拔重用”，而是“時刻提防，謹慎使用”的。就是因為擔憂其可能帶來的“破壞力”。

因此，能力強的員工應當更加謹慎，和領導保持一致，加強和領導的溝通，不要像普通員工那樣，隨意亂髮牢騷，背後議論。

小結：

能力強的員工只有將自己的能力值轉化為顯性的貢獻值，才能最大限度獲得升職加薪。而且能力強的員工，更應當研究本公司的薪酬框架體系，謀求在框架體系內的加薪；最後，作為能力強的員工，不要為自己的能力沾沾自喜，滿腦子升職加薪，更應該工作勤勉謹慎，避免給企業帶來“破壞力”。

最後的總結：

雖然從企業的薪酬設計的根本邏輯出發，加薪僅僅和貢獻值和薪酬框架體系這兩個因素密切相關。和能力強的關聯度不大，但只要能力強的員工按照三個建議工作，很大程度上，能力值還是可以轉化為顯性的貢獻值的。

其實，“能力”是一個非常籠統的概念，到底什麼叫能力強？什麼叫能力弱？不同的人、不同的組織、不同的企業、在不同時候、面對不同的事情，評價標準都是不一樣的！很有可能你自己覺得“能力強”，其實領導覺得你“能力很一般”。

因此現在成熟的企業都是“貢獻值”，尤其是用“顯性的貢獻值”來作為能力強弱的衡量標準。雖然用“顯性貢獻值”來衡量能力強弱會有一定的偏頗，比如出現“李廣難封”這樣的事情，但我認為整體還是比較科學的。

在這種衡量體系下，能力強的員工獲得加薪的機率是非常高的，即使在這家企業因為薪酬框架體系的制約，無法獲得加薪，跳槽去另一家之後，也是可以立即獲得加薪的。

-END-

商品經濟的分配原則就是能者多勞，多勞多得，崇尚競爭，不吃大鍋飯。基於這個前提，能力強的員工當然要多拿報酬了。

很多答案會認為能力強的員工就應該加薪，其實能力強只是員工自己的一種屬性強，而對於企業花錢購買的是結果，也就是說如果能力強的員工並不能輸出結果，那麼企業並沒有買到自己想要的東西，為什麼要加薪呢？

能力強的人為什麼不能輸出結果？因為能力強只是輸出結果的一個條件，代表員工具備完成好結果的能力，但是他得有意願動機，得認同上級認同公司，他才願意用他的能力創造結果，簡言之，就是有能力還要意願，才能輸出結果。

我一個同事，能力很強，是領導從外面找獵頭從諮詢公司挖過來的，但是這個同事來了後和公司格格不入的，對於公司存在的問題總是提出質疑、抱怨，而並沒有去解決問題，最終這樣的能力並沒有轉化成為結果，別說加薪，最後還被領導請辭掉。

要有結果並不是能輸出成果就好，更深層次，還有三個維度的指標，完成成果的：效率、品質、成本。

從字面上就很容易理解，完成成果了不行，還要看完成的效率，別人可能只花一天就完成的事，你卻花了一週，那麼時效性過了100分的成果也沒有意義。其次品質，成果做出來都是合格品，但是有的成果讓人驚豔、有的成果就是個及格品，那麼當然在領導心目中成果還是有差異的。成本也很關鍵，如果你完成一件工作很快也很好，但是卻要領導掏空錢包買裝備給你才能完成，這樣的成果可能轉不了錢還虧本。

所以綜上，能力強這樣單維度的看無法判斷是否能漲薪，應該看結果。

從結果的質量、品質、效率上來評判結果的優劣，再按照不同檔次等級予以漲薪。

一個企業調薪的時機：

1）關鍵崗位薪資嚴重低於市場水平

公司每年要根據標杆企業或者行業內競爭對手的薪資水平進行一定的薪資調查。

這種調查可以將全部崗位納入進去，也可以對重點崗位進行調查。

如果調查結果顯示核心和關鍵崗位在整個行業的薪資水平明顯處於中等偏下，那麼應該及時進行調整，以保證這些崗位薪資的競爭力，有利於吸引人才和保留現有人員。

同時為了保持內部崗位價值的相對公平性，公司也要在內部進行工資調查，對崗位工資較低的員工進行薪資調整。

2）物價水平上漲時

當物價水平上漲厲害時，為了讓員工保持原有的生活水準，需要對薪資進行調整。

物價水平上漲指數可以參照政府釋出的資料，也可以參照和員工生活息息相關的主要物品的物價上漲水平，比如房租，豬魚肉，蔬菜等的價格上漲水平。

3）員工晉升時

從技術和管理雙通道來看，員工的技術級別提升了，能承擔更多的工作內容，比如從助理工程師晉升到工程師，按照公司的相關規定，就應該給他調薪。

員工管理職務晉升了，能承擔更多的管理責任，比如從主管晉升到經理，按照公司的相關規定，也應該給他調薪。

4）員工表現優異時

員工近段時間表現優秀時，為了鼓勵員工做出更大的貢獻，可以對他進行調薪。

5）挽留員工時

當員工有離職傾向或者提出了離職時，公司為了挽留這個員工，往往會給這個員工進行加薪。

當出現大量員工離職時，在排除因公司戰略調整和業務轉型導致的員工大量離職外，我們應該對此重視，薪資不合理不一定是員工離職的唯一因素，但一定是一個重要的因素；這時我們要對現有員工進行盤點，對核心和骨幹員工進行加薪，確保公司業務能正常開展。

能力強的話，薪資甩的很後跟不上就需要加薪了，這個HR可以自己算一下，避免優秀員工變為前員工。