華為發展到今天有幾個重大轉折點

第一 最開始是做香港鴻年公司的代理商，賺得第一桶金，開始研發24口的交換機，慢慢發展，積累資金。

第二 中國通訊史上的的里程碑C&C08程控機研發成功，並在與1998年在義烏上線，

第三 與各地郵電局合作成立公司，迅速推廣，從農村佔領城市。

第四 2000開始發展的小靈通，任正非不看好，埋頭研發3G技術，結果小靈通發展迅猛，迅速搶佔市場，而3G牌照遲遲不下發，不得已，華為選擇出海，最後在歐洲打下一塊地盤。

第五 2010蘋果迅猛發展，移動互聯時代到來，華為選擇進入手機市場，發展到今天

其實，看過大多數成功企業的發展史的都會被大致雷同的侷促的創業空間與有限的創業資金及創業者的大格局所吸引，目前已經面世的華為成長史大多也沒有跳出這個套路，看到了還是一笑而過吧。

華為走到今天的位置，首先是任老闆的遠見卓識這是不容置疑的，那他的這些遠見卓識是天生的不？我看是不是的。首先他出生在一個高知而不求大富大貴的慈善的家庭，父母親的知性想必是造就了他熱愛科學技術的後天性格，所以他之後進入了大學，而在只講奉獻的時代完成了學業並進入了以奉獻為基本特點的軍隊，這也是他後來成立華為後更強調奉獻的精神基礎，而之後的首任妻子家的權貴背景更造就了他比常人要大的格局，加之任在軍隊裡的技術上的工作成就是從一窮二白上發展起來的，又讓他有了並不迷信技術的性格；在軍隊裡廣泛學毛澤東著作的年代讓他從他熟讀的毛澤東著作中吸取了他後來所表現的管理上的哲學休養，所有這一切是造就一個幾近完善的現代企業巨人。

華為發展到今天，更多的是其對每次機會的有效捕捉，這其中也包括任正非先生在他自述中所提及的失敗的機會，更多的機會應該是中國體制改革在深圳這個地方給他提供了一個難得的機會，尤其是代理交換機相關工作讓這個不迷信技術的他站起了一個高點，加之各種之前他在工程兵部隊中積聚的人脈讓他有機會讓華為在交換機技術上小試牛刀後的專業領域的開拓機會，隨著國家通訊領域快速發展，尤其是為大多數世界通訊領先者所忽略的非核心區的通訊需求的巨大增長空間與國家經濟發展初期的寬鬆機會，讓華為有機會透過合營的方式在通訊領域站穩了腳跟，之後業界主流供應商的不斷的失誤，華為則是以其漸進式微創新的方式抓住人家失誤的機會贏來了其巨大的發展空間。

華為的發展還一點就是在艱苦條件下成長起來的急於改變自我狀況的大量的吃苦耐勞的貧家子弟，也正是這群人的不懈付出成就了今天巨無霸般的華為。

總之，華為有今天，離不開華為老闆任正非先生，也離不開支援任正非先生的眾多貴人，國家寬鬆的經濟發展環境及勇於付出的平凡的工程師團隊。

我個人把華為公司的發展分為三個階段。

第一個階段是學習階段。在發展的第一個階段，華為公司致力於解決通訊領域被美國以及西方發達國家所壟斷的一個狀態。華為公司透過自己的努力解決了無線GSM等解決方案，並且在通訊領域市場上佔據了一席之位。

在本世紀初，華為公司又研發了了TD-CDMA的3G的應用解決方案。成為了國際市場上的通訊領域的一個巨頭。在這個階段，華為公司是學習和發展並重，逐漸的在世界各地贏取到了眾多的訂單。在個人終端上面，也就是我們所說的手機上面，華為公司透過和運營商捆綁推出了眾多的華為手機。和中興，酷派，聯想三家公司合稱為中華酷聯。依靠運營商的支援，佔領了不菲的市場。

現在是華為的第三個階段，也就是全面超越的階段。

目前華為公司是中華酷聯這四家公司當中，僅剩下來在手機領域還能夠一戰的公司。前幾天聯想公司捉妖了一下，但是大家可以看到那僅僅是成為了一個笑話。而華為手機卻真真正正的成為了一個手機行業裡面的領軍人物。

我個人把華為公司分為學習階段，發展階段和超越階段，我認為這個劃分還是比較合理和靠譜的。

首先華為的成功並非是一蹴而就，它的發展一方面延續了任正非低調的路線，一方面將收入的絕大多數投入到了企業創新方面，這個從華為的5G技術就能看的出來。另外一個就是具備良好的全球化視野和運營能力。

華為一步步走向成功沒有什麼特別的秘密。華為的成功文化就是靠任正非倡導的阿甘精神，阿甘精神就是對準目標、堅定目標、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹、聚焦傻幹。華為就專注對手薄弱環節，找出缺口，傻傻的付出，傻傻的投入，千軍萬馬的衝鋒，戰勝敵人，有如狼群獵食獵物。不但如此，華為還學習對手的現代化管理、研發管理、市場營銷管理，把管理規範化、科學化、國際化。華為也不停壯大它的商業模式、經營模式、運營模式、各戶化導向模式、流程導向內部運作模式和高績效導向模式。並且，華為建立起可複製、可持續、可延續、可衡量及視覺化的平臺體系。最後探索出高科技企業的企業價值觀體系、戰略管理體系、科研體系、國際管理體系、全球營銷體系、供應鏈體系、金融管理體系、財務管控體系、文化建設體系、人力資源管理體系和幹部管理體系。這就是華為一步一步邁向成功的方法。

業務方面來講，華為一開始做通訊裝置，而且非常低調，如果後面沒做手機業務，影響力不會有現在這麼大。手機業務為華為帶來了充足的現金流。為什麼要做手機業務，當時華為也是為了保住持續的增長，2010年通訊行業基本已經到了收入的瓶頸了。

從管理方面來講，華為的人力資源制度和企業文化都非常重要，股票獎金分配製度激活了十幾萬員工，以奮鬥者為本，以客戶為中心是每個員工的行動綱領。

一、只要是關注電子消費品就一定知道，手機行業真可謂是"各領風騷數三五年"，從當年手機霸主摩托羅拉，從引入中國到崛起到迅速下滑，短短不過8年，而隨後的諾基亞，前後也就9年不到10年的時間，而後"莫名其妙"獲得市場第一的三星，站在中國市場的頭把交椅的時間也不過7年，手機真正進入大眾生活也不過從98年前後，20年左右的時間已經是三易其主。所以，當有人說華為手機站在中國手機第一，其言下之意其實就是說，也走不了多久了。這點相比任正非看的最清楚，所以他總說華為手機不要驕傲，之前對手機的投入也頗有憂慮，這也是有道理的。其實據內部訊息，以前凡是從運營商轉到手機部門上班的人，多是運營商混不下去或者有故事的人，CBG的員工從股票配額、漲級和加薪的福利水平上看，經常被當城市二孃養的，這點只要是華為的人看到，想必多少都有感同身受，雖然這兩年好一點了，但關鍵崗位的替換，也只從運營商那邊過來，你基本上不可能聽說手機幹得好的再回去做運營商的大佬，即便是如日中天的餘大嘴。所以，無論說行業背景，還是公司內部環境，華為手機能取得現在的地位，單從一頭一尾來看，說是崛起，自然也不算為過。這裡給一串資料，2016年華為終端營收2360億，華為手機的員工為3萬，即便算上海思的還有大平臺算半個人的情況下，也不超過4萬，人均創收近600萬，這個效率放到當今中國企業裡，效率也算一流水平。還有一點需要說明的，華為員工的基本薪水其實一般，但整體薪水不低，原因在於有一定的利潤支撐來做年終獎，這和小米等網際網路企業的收入完全不一樣，小米收入行業內一般，但多是靠股票作為虛擬收入計算在內的。因此無論從行業大背景和公司微觀環境，華為手機能做到今天，算是"後發致勝"的一點。

二、接下來我們剔除兩頭，再向深發掘。從產業背景來看，過去這20年，全球的電子製造業發生了深刻的變化，產銷一體化的運作模式向產銷分離的模式演進，這有點類似於半導體的Fabless的模式，產銷一體的諾基亞負重實在太重，導致遇到行業發生關鍵性轉變時，已經無法脫身，蘋果完全放棄自己製造，自己製作設計、研發、規格、標準的製作，其餘全部交給富士康來代工，這使得其在供應鏈取得極大自由。當然，這是在周邊供應鏈發展成熟的基礎上獲得的，這點不可否認。這裡代表性的企業三星，這幾年自產比重大幅降低，越來越多透過代工廠生成，這點已經深深影響到三星。同時，OPPO和Vivo原來引以為豪的自