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  • 1 # 17譚

    先搞清楚他們的矛盾點是什麼?是因為私事還是公事?私事無對錯,看看是不是可以透過調崗一個解決;公事的話就要看誰在理,留下更有用的,放著相對弱的,可能是最好的解決辦法。如果對其他員工都產生影響了,實在不行,兩個都不要,再需要人,咬咬牙都能挺過。

    曾經我們一個地級市的分公司,策劃部有兩個女員工,其中A獲得升職加薪,B心裡就不平衡,各種找茬。有一次派他們倆去出差,B說A擺領導架子,甚至在誰訂車票這事上都要吵半天。這事還弄到了公司的群裡,搞得烏煙瘴氣的。

    像這樣兩個人的事情,公說公有理,婆說婆有理,很難知道真相。這事表面看是在某件事上,實際上私底下矛盾由來已久,再加上加薪一位,失去平衡,矛盾就爆發出來。歸根結底,就是B也想趁此要求加薪。

    事實是,兩人都是做推廣的,B的寫作能力弱很多,但她外向人脈好,一直佔著重要的位置;A比較內向,很有才氣,但之前一直被壓制。在人才流動不大的小集體裡,人際關係成了很重要的盾牌。新去的總經理是空降的,瞭解情況之後,把B勸退了,A心中感激,更加賣力。

    在一個公司,沒有誰是必不可少的。如果都不涉及人品問題,留下更有用的那一個。實在兩個都留不住,咬咬牙都能挺過去,放心吧,經濟形勢不好,想幹活的人一大把。

  • 2 # 人力資源專家楊少俠

    1、反應要快!

    在收員工尤其企業不希望流走的關鍵員工的辭職報告後,應在最短時間(建議5-10分鐘)內做出反應(如中止會議及手頭的日常工作和事務等)。任何延誤將會使員工辭職的決心更強,企業挽回的可能性更小。企業管理者應認識到沒有任何一件日常工作比對提出辭職的關鍵員工立即做出反應更為重要。這樣做有兩個目的, 一是向辭職員工表明員工在管理者心目中比日常工作更為重要;二是在員工最後下定不可逆轉的決心前,公司管理者有最大的機會去改變員工的想法。如果管理者能快速做出反應,那麼主動權就掌握在管理者手中。

      2、保密訊息

    將員工辭職的訊息嚴密封鎖或盡最大可能將員工辭職的訊息縮小在最有限的範圍內對辭職員工本人和管理者雙方都很重要。對員工來說,為其在日後改變辭職想法繼續留在企業消除了一個障礙,否則這個障礙會影響他改變主意的決心。如果企業其他員工不知有人辭職,一方面可以避免辭職員工今後面對公開反悔的尷尬處境,另一方面也可避免員工辭職(即使最後留下)給企業帶來的負面影響(如士氣等)以及避免讓其他員工去猜想企業為挽留員工做出的讓步或答應的條件,以防其他員工日後仿效。而對企業本身來講,在辭職訊息公佈以前,企業更有迴旋餘地。

     

      3、聆聽員工心聲

      管理者(一般為1-2人且為辭職員工信得過的人員)要立即約好辭職員工,找一個環境比較幽雅(以防企業其它敏感性強的員工察覺)的地方進行交談,並仔細聆聽和記錄,以找出員工辭職的真正原因,如是非企業因素(讀書、異地搬遷、出國等)還是企業因素等(工作環境、待遇、人際關係、工作節奏、企業或個人的發展前景和機會等)。另一方面,要盡最大可能瞭解清楚員工要去的下一個企業向辭職員工提供的且員工為此動心的條件。所有這些顯然是隨後說服員工改變主意或制訂挽留方案的關鍵。管理者瞭解的內容應如實向上一級主管彙報,即使瞭解的內容中有對其他經理或辭職員工主管的微詞。

      4、制訂挽留方案

      一旦精確的資料收集完,企業的管理者就要坐下來,在本企業政策和資源許可的範圍內針對瞭解到的員工辭職的原因制定一個挽留方案。

      員工辭職通常有兩個並存的原因,一個企業內部的推力,即如前所述的由企業本身因素造成的;另一個是來自另一家企業的拉力,此時,辭職員工往往會感到"自家園內的草不如人家園內的綠"。一個有針對性的成功的挽留方案必須包括兩方面的內容,一是要針對員工辭職的原因儘可能給予切實的解決。企業管理者一定要找出並確定員工眾多辭職原因中的主導原因。只有找到主導原因並給予解決,其他次要原因就基本能迎刃而解。 如有些次要原因在短期內無法解決,企業管理者應給予合理的解釋,以求得員工的理解。二是管理者要根據掌握的員工要去的下一個企業的情況與員工及時溝通交流,並從第三者角度應用"t型分析法"與員工一起分析現在企業和下一個企業各自的強項與弱項。為達到挽留的目的,有針對性的挽留方案應在員工提出辭職後的48小時內"出爐"。同時企業最高管理層應對公司的總的留人方案進行檢討,如有必要,立即修訂公佈。這樣,可以消除辭職員工的懷疑,增強其留下的決心。

      5、竭盡全力,贏得勝利

      一旦仔細規劃的挽回方案在手,管理者就要竭盡全力,贏回員工。首先管理者的快速反應使辭職員工明白自己的離職是很大的一件事;其次,企業管理者應真誠地向員工表達他的留下對企業是重要而有意義的;再者,管理者應表達引起辭職的一些企業因素企業正在著手落實解決。另外,如需要或合適,公司管理者可以邀請員工在下班後去外面餐廳用餐, 相關管理人員也應參加。 如員工的辭職或最終的去留與員工的家庭中的某位成員有關(如配偶),那麼應邀請該位家庭成員一同參加,並向他/她作好必要的遊說工作。

     6、解決員工的問題,把他爭取回來

      如挽留方案制定及時並確實糾正了令員工心猿意馬的問題,那麼,改變員工辭職的念頭基本能獲得成功。即使員工辭職的主要原因是企業本身因素造成的,但在多數情況下,這些企業因素(即推力)會被放大,尤其當員工找到工作、新的企業又能提供或滿足員工相應的要求和條件的時候(即拉力)。

  • 3 # 阿德邦HRSaaS

    首先,從根源入手,作為一個管理層在面對員工矛盾時,我們一定要儘可能公正,公平,不要用感情用事,判斷不合理,導致另一個員工懷恨在心,甚至出現跳槽,所以,在調節時,我們一定要從根本原因入手。

    第二,有句話叫做入局者迷,旁觀者清,在我們瞭解員工矛盾的前因後果之後,我們可以從公司利益出發,以員工的角度出發,安撫員工,讓員工感受到我們的公平公正。

    第三,從個人利益出發,一般來說,員工之間的矛盾多為個人利益受損,如果是這類問題,我們要立刻排查是不是存在一部分公司的原因,每個公司都是公平的,如果是因為公司部分原因導致員工利息受損,且倆人起了爭執,面對這類情況,管理層有賠償員工一定的責任。

    第四,如果是因為工作交接的矛盾,面對這一類矛盾,我們最好不要立刻處理,而是詢問其他人如何交接,在對比倆人如何連線,在知道錯誤一方之後,我們可以找到犯錯的一方單獨談話,說出對方的錯,當然,語言組織委婉一點,因為這類員工一般多為心高氣傲,很容易一走了之。

    第五,因為生活矛盾的大積壓,導致矛盾突然爆發,一般來說,這類矛盾一般很難調節,就算我們有所調節,那也無濟於事,面對這種情況,我們可以暫時把倆個員工分配到不同的崗位區,如果是同一個工作崗位,很容易讓對方再次積壓矛盾,是起不到緩解的作用。

    第六,面談員工,在調節員工矛盾時,我們可以與對方一起坐在辦公室,開始認真聆聽倆人的理由,透過不同的理由我們很容易明白事情的原委,從而從倆個方面入手來處理,一般會更加公平公正,也更容易調節。

  • 4 # 東北之珠

    矛盾起因是為了單位?還是個人,要是你公司為題改進,要是員工自身問題,那就沒辦法了吧情緒帶到單位很不應該建議辭退吧。

  • 5 # 南城晴天

    我覺得既然他們想辭職,那麼全部都同意。員工之間有矛盾很正常,在大企業、小企業甚至個體工商戶中員工之間都有鬧矛盾的,但是因為員工之間鬧矛盾而要離職,這是什麼意思?是要威脅公司,公司有我沒有他,有他沒有我?這不是把難題推給公司了嗎?不管企業再小,那也是企業,也是一個小團體,有這樣的例子出現,老闆妥協了,這兩個人的矛盾也不會就此消失,肯定還有出現,而且他們給其他員工帶來的是負面教材,其他員工也會有效仿的可能。

    所以,直接同意他們離職,讓參與者和其他員工都明白,公司是有原則的,不是任何事情都能有商量的,而且公司在發展,老闆的精力都在如何擴大公司規模,增加盈利上,沒有那麼多時間浪費在給你們調和矛盾上;而且公司就算再小,也不缺你們兩個人,想走就走,公司可以把現有員工工作重新分配,工資加上去,這樣還可以激發現有員工的積極性;或者重新招人,只要薪資到位,不愁沒有人入職。所以離職這種事情威脅不到公司,也沒必要挽留。

    公司雖小,但該有的制度要有,該上的規矩要上,不要等到公司發展了,規模擴大了,這些所謂的老員工之前的陋習開始影響公司的發展,給新員工也帶來了不好的影響,這時公司才想到要上規矩,那就晚了,這將會是一個漫長的過程,在這個過程中,企業會有時間成本、人力成本的損失,同時老闆也可能被說成“只能共患難,不能同富貴”,既然如此,那還不如早一點把規矩上好,先把醜話說在前面,這樣後面才好辦事。

    最後,也勸誡一下員工,不要因為和同事的矛盾而用辭職的方式企圖獲得老闆的支援和幫助,這隻會讓你的職業形象下跌,甚至丟掉工作,理智的對待和同事的矛盾,也慎重的對待辭職這一事項。

  • 6 # 睿日

    1.三個關鍵詞,小老闆、用人之際、下屬鬧矛盾。小老闆可能代表咱企業的規模還不大,或者處在公司創立之初,又或者企業經營管理模式簡單。用人之際可能說明咱們企業處在轉型發展期,或者成立之初,又或者是我們一直以來崇尚的是精兵簡政。下屬鬧矛盾,常規來講員工之間磕磕絆絆非常正常,倘若已經到了要老闆挽留的地步,可能事態已經發展到了一定程度。

    2.個人建議。一是首先判斷下屬之間為何事矛盾,公事、私事、還是公私混合,若為私事,不說格局,交由下屬自己了結。若為公事,則需考慮下屬矛盾的原因,是沒有制度流程,還是溝通問題,或是工作方式方法,還是人的問題,是什麼問題解決什麼問題,否則該事件以後還會重演。二是瞭解矛盾產生的原因,有針對性的解決後,看矛盾員工的反應,是沉浸於回顧事件並抱怨,還是有不斷自省與總結。企業無論大小隻留有價值的員工,沒有價值的員工,不能夠有效參與企業經營管理,面對問題只會一味推脫抱怨,不會尋找解決辦法的員工不要也罷。

    3.企業尤其是小企業,總害怕員工流失,總覺得這個員工已經熟悉掌握企業經營管理事項,是老員工,走了可惜,走了就會對企業產生影響。骨幹員工的離職,對企業影響一定有,但那只是暫時的。只要企業發展前景好,公司領導帶領好,薪酬待遇考慮好,員工發展平臺搭建好,就不怕員工離職,而應歡迎新鮮血液的加入。

  • 7 # 遊家紅鬥魚

    兩個下屬鬧矛盾都想辭職,作為老闆:

    1、瞭解、分析矛盾問題的根源所在,看是否可調和。

    2、如果非原則性問題,先分而化之,就是說單獨找對方談話,聊天,勸導,再創造機會,讓雙方嘗試著解決矛盾。其實有些領導用人更喜歡用一些無傷大雅的小矛盾的兩人,這樣更可以互相牽制。典型的應該就是我們平常電視上看到的和坤和紀曉嵐了。

    3、如果確實不可調和,看錯在哪一方,綜合其平常表現,該走的就讓他走。強留的話,對於團隊確實有可能會造成損失。

  • 8 # 老炮工程師

    有人的地方就有江湖,有江湖的地方就會有矛盾甚至衝突。問題的場景是:小公司,又正值用人之際,兩個下屬鬧矛盾都要到辭職的地步,作為領導者,擔心工作停擺,業績受損,肯定會覺得問題很棘手,這時就要採取原則性與靈活性相結合的方法來解決這個問題。我認為可以按以下步驟實施。

    1、分清矛盾的性質

    及時找到雙方當事人,瞭解情況,明察秋毫,洞若觀火,迅速地判斷出是建設性的矛盾還是破壞性的矛盾,這項工作很關鍵。建設性矛盾是指雙方因工作的方式方法、性格差異、個人成見等因素產生的矛盾;而破壞性矛盾是指有損壞公司利益、違背職業道德、惡意傷害同仁等項特徵的矛盾。兩種性質的矛盾使處理方法截然不同。

    2、果斷處理

    大義凜然,秉公辦事,對於破壞性矛盾的責任方果斷地辭退,決不姑息養奸。俗話說的好:‘不怕沒好事,就怕沒好人’。這時不能顧及眼前的利益或業績,因為靠這種人獲得的業績也是有毒的業績。

    3、耐心疏導

    當判定為建設性矛盾時,就要用領導的智慧及藝術,對雙方動之以情,曉以大義,不偏不袒,耐心地疏導、勸解,及時化解雙方的矛盾,使雙方冰釋前嫌,使公司的工作正常地延續,同時營造一個和諧的職場氛圍。

    4、切忌兩點

    1)掩飾矛盾。領導人以息事寧人的態度,兩邊討好,使矛盾的雙方暫時地讓步、妥協、隱忍,這樣矛盾暫不爆發,工作得以延續。但是,隱忍不是解除而是在積累,當積累到足夠大時,再次爆發,破壞性會更大。

    2)利用矛盾搞制衡。領導人不徹底化解矛盾,而是想利用這個矛盾搞權力的制衡,牽制雙方,防止一方做大成勢,不易駕馭。小公司經不起這樣的內耗,也會造成其他員工的離心離德,這種作法的沒有智慧而愚蠢的。

  • 9 # 吳松說理財

    我的結論是全部都開掉。

    1. 我相信作為老闆的,也很心煩這種事情,趕緊招人方為上策。

    老闆開公司是為了賺錢,員工打工是為老闆創造價值的,如果一天到晚在搞內鬥,無心工作,

    那麼也就沒有存在的必要了。

    2.從自身反省

    出現這種事情,其實有很多一部分原因在於老闆本身,還是要多想想為什麼出現這種情況。

    在職場上說白了都是為了利益。

    如果你是給一方錢多了,另外一方錢少了,天下沒有不透風的牆,錢少了一方肯定不爽。

    如果你偏袒一方,忽略另外一個人,當然也會出現矛盾。

    作為老闆你要好好想想。

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