天下熙熙皆為利來 天下攘攘皆為利往。

馬雲作為一個商人，在商言商，哪個有錢賺就投資哪一個，這是很正常的事情。

但是就我看來，馬雲成立喵遞物流，應該就不是進軍快遞行業。因為如果馬雲要進軍快遞行業，早就進軍了，也不需要等到現在。我們都是知道，馬雲其實對於順豐早就虎視眈眈了，而由於王衛的不同意，也只是成立了菜鳥驛站，並沒有真正的建立自己的快遞系統。

我想更多的應該是佈局即將到來的新零售行業。為什麼現在的大佬都是提出新零售呢？其實我們都是可以知道的，電商其實已經是到了發展的頂峰了，想要更進一步發展，必然需要重新整合。而且也沒有以前那麼好做了，因為現在什麼東西都在漲價，快遞也不例外，這肯定是壓制到電商的。從我們現在的網購就知道了，其實我們現在在網上買東西真的也便宜不了多少。

而新零售對於物流格局的要求是很高的，馬雲應該不會放心交給三通一達來做，而且也沒有必要。就現在從騰訊阿里和京東在新零售的佈局來看，幾乎差不多已經完成了。

春節大部分物流企業放假一個月，而天貓承諾達，當日達咋辦?不是自己員工你要他們加班?有錢也不一定行得通。一但物流停了，這天貓，淘寶不就自費武功了!我年前天貓買的東西咋天才到。你不投訴?你不質疑當日達，全球七十二小時你會信?所以東哥有時是對的!

馬雲說不做什麼，然後又做了，這種情況也不是第一次了。每個人的思維都會改變，馬雲也不例外。

這一次的喵遞物流目前看，應該不是衝著三通一達這種型別的快遞去的，主要是為了解決天貓自營部分的配送問題。

天貓雖然是平臺電商，主要是第三方商家為主，但是包括天貓超市在內的部分業務是天貓直營的，這部分業務跟京東超市等對標業務直接競爭，阿里巴巴肯定不希望在物流方面大大落後於京東，提高配送能力至關重要。因此，選擇深度介入物流配送甚至直接成立物流部門都不意外。但是，目的不是打造物流體系，而是提高配送能力，增強直營業務的競爭力。

目前沒有訊息表明阿里要透過“喵遞”為載體，大幹物流，但是其近期的動作表明了其對“更好的物流服務的渴望”。如果有必要，大舉進軍快遞行業也不是完全不可能。喵遞物流雖然聲稱第三方配送，目前的訊息看很可能直屬“菜鳥網路”，算得上阿里巴巴親自經營的物流配送業務了。

馬雲平臺打開價格讓七百萬電商低價競價傾銷，平臺賺中介費自肥，鑽展直通車什麼的壓榨平臺經營戶，把經銷商利潤拉到谷底，為了獲得利潤 ，平臺經營戶不得不把高仿大量上線，這也就是為什麼工商總局曾經做出的保守估計平臺百分之六十三的假貨！大量高仿假貨上線，就讓正品無法生存，大批工商企業倒閉不景氣，馬是罪人。是行業壟斷的帶頭人。出爾反爾社會誠信抹黑的典型。

喵遞成立的訊息一出來，輿論非常關注。菜鳥方面的負責人是這樣解釋的：喵遞只是其方便開展業務而註冊的子公司，主要負責的是配送技術等方面的業務，並且目前沒有開始具體落地。

此次喵遞的問世，其實也意味著阿里對京東自建物流的做法從全盤否定已經走到了接受、模仿的地步。成立喵遞，改變了其原本鬆散聯盟的制約，完成對最後一公里的控制，意圖追上京東物流的腳步。在這一層面上來說，菜鳥與“四通一達”之前的平衡也許會被打破。

阿里認識到只有自建物流才能救自己，才有可能滿足自己提出來的新零售基礎設施的要求。可已經在物流方面落後10年的阿里，真的能亡羊補牢，後來者居上嗎？古人云，水滴石穿非一日之功，方向是對的，但前景堪憂。更何況，阿里此舉很有可能會導致盟友們的反彈，為後續發展埋下隱患。

馬雲的個性，人人都知道。那就是自己不願意走前人走過的路。馬雲搞喵遞肯定是看到了，當今物流存在的短板或缺陷。如果不是這樣，那麼馬雲這麼搞是毫無意義的，而且白白的花錢。是什麼原因本人不知道，只是猜測，物流方面肯定有些技術需要開發。有人會問，為什麼馬雲一直想搞社交呢，先後搞了釘釘，陌陌呢？為什麼與微信互掐呢？本人猜想，這個應該是馬雲想完善共享經濟的初衷。沒有社交，和交流，顯然會限制共享經濟。所以，馬雲哥勢必與馬化騰槓上了，這是不得已。

第一:無論是馬雲還是劉強東都是我們國家偉大的企業，希望他們越來越強大。

第二:兩家企業最開始的模式不同，馬雲是做平臺，所以最開始不用自己做物流。京東最開始是自營，需要做重資產，做物流，這也決定了京東開始不能盈利。電商中最主要的體驗就是物流，劉強東抓住了，而且自營便於控制品質。隨著電商的發展，馬雲做物流也是必然，是大勢所趨。馬雲透過做菜鳥，空手道一轉，死死卡住資料流量，最後自己再做物流，踢開三通一達，也非常正常，因為馬雲是一個生意人。

第三:馬雲曾說:看不見，看不起…。他曾經看不起劉強東，看不起自建物流。做菜鳥時，也表態不會做物流，但是最後大家都知道…。所以說無論你多麼了不起，都不要把話說滿。否則最後也會自己打臉。

讓阿里、京東、亞馬遜倒閉，讓沃爾瑪、萬達破產，讓菜市場、小商販消失，能夠完全取代現有電商和實體店的全新商業模式—夢幻O2O模式（易懂版）

2016年，馬雲又提出一個新名詞叫“新零售”，很多人擔心是不是馬雲又要來顛覆我們一次。然而我覺得非常高興，因為馬雲和阿里巴巴公開承認了電商不是完美的，電商不是萬能的。

阿里巴巴後面又投資了歐尚、大潤發、銀泰百貨，那是不是傳統零售的春天又來了呢？也沒來。傳統零售兩大硬傷都還在：一個是坪效，一個是人效。租金在漲，人工在漲，坪效和人效不提高，零售企業利潤就很難提高。

電商不完美，傳統零售硬傷仍在，所以阿里巴巴馬雲為何要提新零售就很明顯了。3萬億元的電商打敗4800多億美金的沃爾瑪的故事難以繼續，坪效人效難題難以破解。

一、先說說電商存在到今天，一直有的五大軟肋

1、部分商品品類購物體驗不好

以衣、食、住、行來分類，衣和食都不好。食品不用說了，電商的生鮮品類一直是問題，生鮮電商從來就沒有探索出一個成功的模式。這次為什麼亞馬遜要買美國線下最大的生鮮零售商？因為亞馬遜也知道生鮮純電商太難了。京東在投永輝，新零售的代表—阿里旗下的盒馬鮮生，店都已經開到線下去了。

衣也存在很大的問題。消費者根據商家網上提供的樣品照片和價格，先付款後領貨，因為不能試穿，服裝質量、尺寸大小和穿著效果都不能在購買之前得到真實的體驗。服裝類電商的退貨率平均水平在20～25%，傳統服裝門店的退貨率通常是在1%。消費者已經用腳投票了，基本上買四件衣服就會退一件回去。退貨既是讓人不高興的事情，也是對社會效率最大的摧毀，對社會無貢獻卻消耗成本。

2、商品質量差

從狗年春節前阿里巴巴旗下店含欺詐消費者行為被投訴曝光到春節後正月十五止，多家電子商務平臺和快遞公司被消費者投訴曝光，像順風、蘇寧、噹噹網、天貓等均在其列，新浪網新浪黑貓投訴欄目已公佈的投訴件總計在1270多次，尤其是京東公司被投訴比率最高，粗略統計佔了被投訴總量的70%以上，商品質量差是消費者投訴的最大問題。

實體零售商店銷售的商品，消費者是看得清摸得著，購買假貨的機率就比較低。網上購物是消費者典型的被動購物模式，消費者既看不到也摸不著，先付款後領貨，至於拿到手的商品是不是與樣品對等就存在很大的不確定性。在這種摸不著店看不見人的購買方式下，如果再加上店大欺客、懈怠責任和因電子商務平臺架構不同缺乏直接的監督力等因素，假冒偽劣和以次充好等問題可能就會隨時出現，讓消費者極其被動，無緣無故地增加了煩惱。

3、網購的售後服務差

網購在給消費者便利的同時，網上購物的售後服務方面也是十分混亂，很多消費者陷入了“投訴無門”的境地。消費者普遍反映：“購物容易退貨難”，一件商品要退換貨沒有個半個月時間是處理不了的。電商售後服務環節薄弱，隨之而來的是大量關於售後服務的投訴，售後服務成為了網上家電銷售的短板。相對於實體商城，電商的售後方面就要差很多了。中消協對外公佈電子商務誠信調查報告，售後環節成網購誠信“軟肋”，僅有五成消費者對售後環節滿意。

4、營銷成本水漲船高

淘寶在2003年成立後的三年內，我們獲取一個網路購買使用者大概需要2～3元人民幣，但現在幾乎不可能低於100元。電商沒有商鋪和租金，但是今天每單要付一百多塊，相當於租金佔了營業額的10%。優勢沒了，而且水漲船高，線下的租金倒沒那麼快，現在是線上的獲客成本高了。

5、物流成本居高不下

傳統零售是B2B物流，我的商品到了門店，物流結束，消費者自己拿回家。今天電商全是B2C物流，比B2B物流成本平均高出10%。前面說了一個水漲船高，那物流還會不會更貴？不見得，但是也不可能降下來，所以我說居高不下。

營銷10%擺在那兒了，物流10%也擺在那兒。所以電商的加價率低於20%一定會虧錢。再比如，美國除了沃爾瑪，還有一家經營很好的COSTCO，他今年毛利率、加價率能控制在9%。所以你會發現電商低於20%不能活，傳統企業居然靠9%的毛利率活得很好。

電商體驗不好，而傳統零售經營時間有限、空間有限、經營商品有限，價格貴。“網購得不到滿意的售後服務，實體店購買又拿不到電商的價格優勢”，這是眾多網購者的共同心聲。所以我們今天提新零售，就是必須左手去打敗電商，解決電商的五大軟肋；右手要打敗傳統零售，克服傳統零售的兩大硬傷，這樣才能把新零售做起來。那麼，有沒有一種商業模式可以破解上述難題？答案是有,它就是夢幻O2O模式。

二、夢幻O2O模式的主要特點

1、本商業模式為O2O模式，線下由倉庫、取貨點組成，線上有購物網站和手機APP，軟體系統由中心資料處理系統、客戶端、倉庫管理系統、取貨點取貨系統、採購系統、後臺管理系統等組成。消費者能夠進行網上預定、結算和支付。

2、本模式所有商品均為自營，自有物流，賣全品類商品，如蔬菜、酒水飲料、油糧米麵、服裝、手機、圖書、藥品等等，商品越全，越有吸引力。

3、我們可以在每個城市大量密集的設定取貨點（或租或建，專門取貨點，只作取貨用，而不是便利店兼作取貨點），每個取貨點面積約30-60平方，內設貨架、試衣間和冷櫃，每個取貨點配1-2名服務員。取貨點設定的密集程度，以保證每個人不論在任何地方不出200～300米就能找到一個取貨點為好，甚至還可以再密集一些。這樣100萬人口的城市設300個左右取貨點就差不多了，像北京的話，設定3000～4000千個左右取貨點就可以了。

4、其次，把現有電商的物流長度繼續縮短，就是把發貨的倉庫設定在每個城市中，該倉庫只對本城市內的取貨點供貨，不對具體消費者送貨。

5、供貨、運輸、取貨都在本市內完成，每個城市都形成獨立的閉環。因此可以做到一城一價，甚至每個取貨點的價格也可不同。

6、取貨點主要設定在城市居民小區、辦公區、學校等人員密集區，取貨點安裝門頭招牌。因為取貨點深入居民區，數量龐大，而且有招牌，所以既可以透過取貨點線下引流，又可以透過線上低價引流，這樣線上線下共同引流，能夠快速開啟市場。徹底改變電商公司成立初期必須投入巨資引流的困境。

這樣做就具備了取代現有電商和實體店的基本條件：

1、配送速度空前提高。由於是同城送貨，而且只是送到取貨點，送貨速度會大大提升，基本上1～2個小時就會送到了。

2、送貨方式由快遞員挨家挨戶送貨變為買家自助取貨，雖然需要顧客親自去到取貨點提貨，但是僅需步行3、5分鐘就能取到貨，相信顧客還是願意的，這樣取貨效率一下子就提高了，能夠大大節省快遞最後一公里的配送成本。方法簡單粗暴，效果顯著。

3、因為有實體空間，配送速度快，配送成本低，使網上購買蔬菜生鮮類商品成為可能，而且以後我們會知道這是這個商業模式取得成功的關鍵，因為這會給該模式源源不斷的引流。同理，賣幾元的低價商品也成為可能。

4、因為有試衣間，服裝能試穿，當然不合適也能當場退貨。當然，消費者所有不滿意商品都可以當場退貨，而且退貨成本為零。

5、它還有一個大優點，就是能夠一站式購物，蔬菜、酒水飲料、油糧米麵、服裝、手機、圖書、藥品等等都可以一次性購齊。

6、它的交貨方式為貨等人，而不是現有電商的人等貨，消費者可以從容的安排自己的時間。

當然，只是設定一些取貨點和縮短物流長度是不夠的，否則就會在揀貨、配送、取貨等環節造成混亂，就和京東的自提點或者阿里巴巴的菜鳥驛站沒什麼區別了。為了使整個購物流程高效運轉，還需要對它做一些改進。

三、倉庫分揀、配送、取貨等環節上的八大改進

1、倉庫接到訂購資訊揀選貨物時不是買家訂一個貨物就選一個，而是分時間段揀選，如客戶從0～9點之間預定的貨物集中揀選，9～11點之間預定的貨物集中揀選等（為加快揀選速度，可以10點半揀選一次，11點再揀選一次）。

集中揀選、會大大提高揀選的效率。集中運輸，統一配送，提高了配送效率。

2、分揀出的貨物不再打成包裹貼上快遞清單等，而是根據發往取貨點的不同分堆擺放，揀選完成後直接裝箱，相同取貨點的貨物裝在一起，在裝貨箱上面貼上需要投送的取貨點名稱，然後用運輸車運到取貨點。不打包裹，這樣會大大提高裝貨的效率。集中運輸，統一配送，提高了配送效率。

3、顧客訂購貨物時必須選擇在哪個取貨點取貨（取貨時只能在該取貨點取貨），選好貨物後支付預付款。取貨時間是由商家規定並保證到時一定有貨，如0～9點之間訂購的貨物11點之後保證有貨，9～11點之間訂購的貨物13點之後保證有貨等。這樣顧客不用再等電話通知，到規定時間就可以去取貨，可以自由安排時間，效率會提高很多。

4、貨物運到取貨點後，取貨點服務員把貨物從貨箱中取出來，然後分門別類的放到貨架上，就像超市中蔬菜、飲料等分別擺放一樣。服務員不需要幫助顧客找取貨物。顧客戶來取貨時，就像走進超市中一樣，面對的不是一件件包裹，而是實實在在的商品。顧客根據定購清單自己找取貨物，直觀而簡單。不和菜鳥驛站一樣看貼在包裹上的名字翻找好多包裹才能找到，顧客找貨效率提高很多。

5、取貨點配置電腦，安裝取貨系統。客戶拿取貨物出門時，刷卡或者刷手機，就會調出客戶的貨物定購清單，然後，服務員拿掃描槍掃貨物的條形碼進行核對，如果貨物和預定資訊一致，系統就會自動扣款，不用付錢找零。這樣，顧客有超市購物般的感覺，而且效率提高很多。

6、賣菜時可以和去菜市場一樣按斤賣。客戶訂購時按菜的平均重量預付款，取貨時再按條形碼上掃描出來的實際重量扣款，多退少補。也可以賣活魚，活魚的重量可以在取貨點內用電子秤現稱。由於直接面向全市人民賣菜，一個城市每天各種蔬菜的需求量變化不大，我們進菜時可以按每天1.2倍的銷量進菜，當天賣不完的第二天肯定能賣掉，這樣也就保證了蔬菜的新鮮度，損耗可降為零。看似無解的生鮮電商自此大功告成。

7、對於一般商品，可以規定取貨的時間不超過2天，2天之內顧客不來取的貨物，送貨員來送貨時捎帶回倉庫。對於蔬菜水果等生鮮商品，為保證貨物品質，可以規定取貨的時間為1天，如果當天晚上取貨點關門之前半個小時客戶還不來取貨，則商家有權進行網上拍賣，價格可以為5折、7折等，拍得貨物的顧客必須在半小時之內到取貨點取貨。

8、可以賣現貨。根據每個取貨點即買型商品如蔬菜、飲料、香菸等每天的銷量，及當天預定情況，預測當天現貨需要量，往取貨點發貨時多傳送部分貨物，供消費者即時購買。也可做一個現貨交易系統，就是預定而且已經配送到取貨點的貨物，如果顧客不著急取貨，可以把貨物掛到交易系統上，供急需貨物的顧客購買取貨，當然價格可以比預定價高一點。賣出貨物的顧客可以重新預定貨物。

四、從顧客購物體驗的角度與實體店、現有電商做比較

1、與實體店比較

我們知道實體店銷量主要與商品種類全不全，價格低不低，顧客購物方便不方便有關係，此外與購物環境、購物體驗也有關係。商品種類齊全能為顧客節省選購的時間，也能為顧客省去四處奔波，實際上是為顧客節省時間成本和交通成本。所以現在的實體店越來越大，購物中心越來越多。價格低能直接為顧客節省金錢，就不用說了。購物方便不方便主要是指實體店的位置，顧客到達實體店的距離近，時間短，自然就會方便。所以實體店主要位於市中心和人群集中的地方。市中心的商鋪雖然租金高，但是人流量大，即使商品價格高一些，也會有不錯的銷量，也有盈利。如果商鋪位置偏僻，人流稀少，即使商品價格再便宜，也沒多少人去買，因為人們不可能為了節省幾塊錢而驅車多跑幾十公里的，還不夠油錢的。所以也就有了李嘉誠的那句名言，地段，地段，還是地段。實體店靠人流，網購靠流量，道理都是差不多的。

那麼我們這個O2O模式與實體店相比會如何呢？銷量怎樣呢？首先比一比商品種類全不全。我們知道，實體店的面積都是有限的，即使大型商場再大也不能裝下所有種類的商品，所以實體店商品都有定位，市中心的大型商場一般銷售中高檔商品，偏重於超市、服裝、電器之類，街邊商店一般銷售中低端商品，社群便利店一般銷售食品飲料之類的商品，農貿市場銷售蔬菜水果肉魚蛋等，人們想買什麼東西一般也知道去什麼地方。但是沒有任何一個實體店能夠賣所有種類、所有檔次的商品，而我們這個O2O模式就完全可以。我們這個取貨點，雖然面積不大，但卻能賣所有商品，是真正的一站式購物，因為商品種類多少取決於倉庫的總面積（倉庫面積不夠的時候再租就是了）。在這方面，我們這個O2O模式完勝。

其次，顧客購物方便不方便，在實體店中只有社群便利店距離居民小區較近，其他型別的實體店一般距離較遠，如果逛一逛大型商場，要不開車、打出租，要不公交車、地鐵，從停車場到商場也不止300米了，但是我們這個O2O模式，無論在任何地方，不出300～400米就能找到取貨點，只要步行3～5分鐘就行了，甚至不需要特意去取貨，上下班路上就把貨取了。雖然下單2個小時之後才能取貨，但是仍然比去實體店方便、快捷。因為去大型商場買東西一去一回，再加上選購的時間，也有二三個小時了，和這個O2O模式時間差不多，而且我們這個模式省去了交通費。

現在實體店購物有不確定性，比如想去一個商店買一個茶杯，沒有到店之前，你不知道這個店裡有沒有茶杯，也不知道茶杯的品牌和款式是不是你需要的，茶杯覺得價格是不是合理的。這些都是不確定的，而我們這個模式完全不存在這個問題，下單之前我們已經非常明瞭了。當然這也是現有電商的特點。在顧客購物方便程度上，我們這個O2O模式完勝。

2、與現有電商比較

該模式所有商品均為自營，可以做到從廠家直接採購，可以提供質優價廉的商品供消費者選擇，能從根本上杜絕假冒偽劣商品。而且到貨速度快，能夠買菜，服裝能夠試穿。在取貨點裡面，顧客有足夠的時間來檢視體驗商品，也有足夠的時間來決定需不需要退貨，而且不滿意的商品可以當場退貨，這些都是現有電商做不到的。

對顧客收取貨物來說，該模式具有很強的確定性。現有電商下單之後，我們只能知道快遞2、3天或4、5天到，具體哪一天，幾點到，誰也不能給一個確定的時間，貨到的時候我們在不在家，能不能及時收到貨物，都是未知的。而我們這個模式能保證下單之後多長時間取貨點必定有貨，這對顧客是非常確定的，取貨地點也是確定的。而且取貨時長是2天的一個時間段，顧客具體什麼時間去取貨是相對自由的，可以根據自己的時間自由安排。從購物體驗上來說，該模式完勝現有電商。

五、該O2O購物模式的盈利預測分析

說了這麼多，這種商業模式好是好，可是取貨點是需要費用的，服務員也是需要工資的。一個取貨點的費用每天100～200元，一個服務員的費用每天100～200元，光這兩項費用加起來就300～400元了，能不能盈利？能不能持續？只有盈利，才能持續，才能成功。

我想所有人的第一直覺是不能盈利的，所謂電商就是因為節省了店鋪和人工成本，才獲得價格優勢的，現在設定取貨點又增加了店鋪和人工成本，這不又轉回去了？我想所有人的思路都卡在這裡了，這也是到現在沒有出現這種模式的原因。

這事還真不能武斷的下結論，需要仔細的分析。

我們知道現有電商和實體店的盈利模式不同。現有電商為單件盈利模式，就是賣出一件東西掙一件的錢，一件賣不出去也賠不了多少錢，因為不需要分攤門店租金成本。而實體店是有租金的，銷量少了不夠租金的會賠錢，但是銷量再大租金不會變，只要銷量大了就能賺錢。

在商業領域裡，薄利多銷是非常有效的銷售手段。一般來說，商品價格便宜了，銷量就會增大，銷量大了，進貨量就大，進貨量大了，進貨價格就會便宜，進貨價格便宜了，銷售價格就可以再降低，這是一個良性迴圈。但是對很多實體店來說，難點在於，價格降低再多，銷量卻不會增加太多，這與商店的位置和環境有很大的關係。因為實體店的覆蓋範圍是有限的，大型購物中心覆蓋2、3公里，小超市覆蓋500-1000米，商品價格的降低只對覆蓋範圍內的顧客有影響力，超出覆蓋範圍，顧客就不會為了省去1、2元而多跑路了。

而我們這個商業模式，透過廣泛設定取貨點，不僅做到了對全城市民的全覆蓋，而且每個取貨點的覆蓋範圍僅為200、300米，顧客完全可以為了省去1、2元而在這裡購物。如果從買斤蔬菜，買支筆等小商品做起，每天為顧客省去一點小錢，天長日久，積累起來也是一筆大錢。顧客會對這種購物模式越來越認同，銷量也會越來越大。很快我們就會發現，幾乎所有居民的所有的商品需求都會從這裡購買了。隨著商品銷量的增大，採購價格就會降低，就會形成良性迴圈。我們會發現，該模式會把薄利多銷的營銷手段發揮到極致。

現在實體超市的毛利率平均在15～30%，現有電商的毛利率平均也有10～20%。好了，如果我們採取低價策略，把我們的這種商業模式的毛利率定在5～8%，比實體店和電商都便宜很多。會發生什麼情況呢？我想大家都能猜得到，就是幾乎所有人都會被吸引到這裡來買東西了，有便宜誰不賺啊！而且很方便，是一站式購物。我們舉例來分析：

1.假設在北京某個小區裡面設一個取貨點，這個小區有5000人。這樣的話，這5000人每天能購買多少商品呢？我們估算一下，大概蔬菜7000斤，水果2000斤，饅頭15000個，食用油17桶（5升裝），醬油20瓶，醋18瓶，鹽20袋，糖30斤，豬肉500斤，魚300斤，洗衣粉25袋，衛生紙200卷，手機10部等等，似乎這個問題沒法算清。這樣，我們根據日常經驗，按每個人日均支出40元（保守計算），就是5000×40＝20萬。如果我們把價格定的比現有實體店和電商都便宜很多，相信90%以上的人都會在這裡購物，按平均7%的毛利率，就是毛利20*0.9*0.07=1.26萬元，而每個取貨點加服務員的成本也就在300～400元，對應的倉庫費用（200元），運輸等其它費用200元，這樣這個取貨點當天淨利1.18萬元，簡直是暴利啊。

2.整個北京城年盈利分析：

假設我們在整個北京設定3000個取貨點，設定10～30個共100萬平方的倉庫，運貨車1000輛，僱傭員工2萬人（取貨點服務員9000人，倉庫管理員7000人，送貨員3000人，採購員1000人）。3000個取貨點一年的費用2.2億，倉庫年租金4.4億，2萬人工資15億，合計就是21.6億，再加上車輛運輸等費用，一年的總成本大概23億。而整個北京2300萬人，總消費按2300萬*40元/天*365天=3358億，假設我們完成其中的90%，就是3022億，按7%毛利計算就是1511*0.07=211億，扣除成本23億，光北京一年的淨利潤就是188億。

經過計算分析，我們發現，這種商業模式不但能盈利，而且非常可觀，可持續性沒有問題。進一步測算，該O2O商業模式的盈虧平衡點為毛利率1%，也就是說1塊錢的菜賺1分錢，100元的服裝賺1元就能盈利，這遠遠低於現有電商和實體店。因為巨大的價格優勢和購物體驗的便利性，所以它能完全取代現有電商和實體店。

六、該O2O購物模式的商業原理

我這個商業模式好比公交車，如果公交車沒有站點，不管在什麼地方，乘客可以隨時上下車，乘客上下車倒方便了，但是浪費的時間也多了，有站點1個小時能到，沒有站點得需要2個小時。公交站點的設定大大提高了通行效率。我這個商業模式也是這個道理，透過大量密佈的取貨點提高了配送和取貨效率。雖然該模式只能逐個城市的去佈局，但是一個城市一旦佈局完成，商品價格比超市、商場、菜市場低10～25個點，同時又比網購低很多的話，該城市的所有商品消費都會被吸引到這裡來。銷量大了，設定取貨點的費用也就攤銷掉了，反而大大節約了成本。好像不可思議，但仔細一想，卻又真是那麼回事，具有夢幻色彩，是一種“夢幻O2O模式”。

這其實是一個悖論的問題，人們突破不了固有的思維障礙，而我卻機緣巧合的突破了這層障礙。它的每一個取貨點對顧客來說就是一個大型購物中心，只是需要等待1～2個小時，它以時間換空間，有點相對論的意思。愛因斯坦的質能方程，一丁點的物質能釋放出巨大的能量，與之相似，這種商業模式一面世也會毀天滅地，取代一切的電商和實體店。它將終結現有商業模式之爭。

本質上，該模式的主要原理是利用網際網路，把人們每一時間段的消費需求彙總起來，然後把貨物從倉庫中分揀出來分送到取貨點，顧客再自助領取，這甚至不能稱之為買賣或生意，而是一種預定→分發。因此，它可以做到用最小的建築面積和最少的人工完成最大的交易量。它的週轉率極高，取貨點可以做到一天週轉一次，普通倉庫可以4-5天週轉一次，蔬菜水果倉庫可以2天週轉一次，這將大大節省倉儲面積。因為分揀、運送、取貨等環節都是集中進行，付款找零都是網上進行，所以能夠節省大量的人工。如北京，現在有批發零售人員大約50萬人，用我這個商業模式，2萬人就足夠了。對全國來說，300萬人就夠了，它會讓全國3000萬批發零售從業人員失業。因為極高的效率，所以成本極低，現有的商業模式都無法與它相比。它將是人類歷史上最為偉大的商業革命。

帶動個P，馬雲是提升了中國製造業質量，還是降低社會成本，提升了效率？ 這三點 雷軍在講 在做，看好雷軍！馬雲和jd 學的是amazon表面，只有雷軍和amazon社會價值觀是一樣！告訴你們，jd就是個物流公司，將來被順豐搞死，也不是沒有可能，淘寶就是個廣告公司.這二個電商價值觀不同的地方是什麼，amazon把買家資訊完全遮蔽，賣家可以透過系統發郵件催評，僅僅是催，郵件裡邊不能出現好評，利益交換了詞語！催來的可能是差評.而淘寶已經把買家教育的給差評都不敢！電商價值觀就看出來，amazon為消費者服務，淘寶只是平臺，規則制定者，僅此而已！差評為什麼那麼重要，在淘寶，天貓這邊出現的機會太小，可以用各種手段防範.造成不公平競爭，所謂的品牌，評價也不一定高，不利於中國智造提升，不是產品為王！可以看看 淘寶宣傳的 什麼粉絲營銷，直播的，但是客戶真真的客戶體驗評價在哪裡？作為資深的亞馬遜國際賣家和天貓商家，差評作為社會意義有幾點，第一，平臺公正，所有商家不因為大小，你優秀的產品被埋沒.第二，給其他客戶，提供參考，避免退貨，浪費物流成本.第三，差評是長期使用之後，體驗出來的，不是你一下子看出來.天貓畢竟不是amazon，天貓僅僅保證七天無理由退換貨！他敢想amazon一樣拉伸到一年？第四，好評不可以像天貓那樣習慣性的好評，也不可以系統那樣預設好評.好評發出，必須是像小米產品精神一樣，超出客戶預期，好評才寫出，客戶，不可以收到商家誘惑，平臺應該打擊避免！綜上所述，這樣的好評 差評，對消費者參考有意義，對專注於產品體驗提升賣家有意義. 目前來看，華人很難買到歐美那樣價效比極高的產品！因為天貓商家投入於內容內容營銷，廣告，影片，紅人.迷戀於流量，總之產品差不多就可以.誰之過？馬雲也.因為天貓本質 不是產品為王，是一家廣告公司.不會給價效比最高的產品，推送上去，因為交易費用才5個點，價效比最高的產品也投入不起直通車，沒有費用搞玩法.