未必也要看平時的工資待遇，要是平時低最後給點也很難讓員工領情。有些企業發展的並不好，前途未知，這種情況下員工不領情

做了股權激勵，一定能激勵到員工嗎？員工一定領情嗎？

不一定。

很多創業公司由於受資金的限制 ，不能給一些大牛以更高的薪資，也為了更好的激勵員工齊心協力，所以很多創業公司都用股權來吸引、穩定人才，都制定了公司的股權激勵機制。

但是為什麼不久公司還是倒閉了呢？

任何一家公司的成敗，可能會受到戰略、產品、資金、市場等多重因素的影響，但是我們從中能看出，肯定也與股權激勵制度未發揮激勵作用有關，沒有起到正向激勵的效果。

在一個成熟企業為例，這是朋友所在的公司。幾年前，這位朋友所在的是一家即將在香港主機板ipo的企業，上市前，為了激勵公司核心團隊和感激公司老員工的辛苦付出，公司決定對他們進行股權激勵。

可是當這個訊息公佈後，公司的一些基層員工就在議論，原來公司上市與我們沒有一毛錢關係！甚至那些被授予股權或期權的老員工、高管們也在為股權數量的多少、有無不停的吵架。適得其反了。

一個公司，要想真正的讓股權激勵制度，起到實實在在的作用，使員工具有主人翁意識，甚至是和企業形成利益共同體，幫助企業實現穩定發展的長期目標，是需要著時費一番心思的。

首先：作為優秀公司，特別是上市公司，為了激勵員工上下合力，挖足潛力，形成公司盈利進入良性迴圈，會逐漸推出相關機制，在為公司創造利潤同時，員工也水漲船高，收入豐厚。比如：股權激勵、持股、融資等等，實踐證明的確為明智之好舉措。

其次：上市公司也並非“一肥遮百醜”，所有運作以及人、財、物、營銷和綜合素質都須形成良好的份圍和有效管理機制，而非單一的股權激勵；良好的公司可圈可點，而不良公司不從根本上解決頑症，靠所謂激勵機制同樣無法挽救公司，恰恰相反，這些無良舉措都將會成為“壓垮駱駝的最後一根稻草。”

第三：事實證明，良好的激勵機制會讓公司更上一層樓；而不良的公司甚至是已經進入惡性迴圈的企業，誠信與業績一旦出現透支，那引發連鎖轟然倒踏之效應是必然的，藉此推動所謂股權激勵有何用？員工怎能會領情？

（注：圖片選用網友作品，致謝。）

我個人的理解是：

如果你是一個初創型的公司，最好先不要設定股權激勵，這個時間公司看不到前景，能夠生存下去就很不容易了，設定再完善的股權激勵，對於員工來說，都是空談。不如做好薪酬機制，初創型公司能夠讓員工看到實實在在的錢，才會打消他們對公司能不能夠活下去的顧慮，才能讓員工踏實的跟你繼續奮鬥下去。記住，不是每個公司都和阿里巴巴一樣，500的工資就可以留住一批人才，因為不是人人都是馬雲。

如果你是一個各方面都已經很成熟的公司，當然可以做股權激勵。因為員工已經看到公司未來的發展，對公司充滿信心，在完善的薪酬機制下，做出好的股權激勵制度，無疑是錦上添花，只會讓員工死心塌地的在公司一直做下去。會“算賬”的員工會受到激勵的。

關於股權激勵，暫且不談能否激勵到員工，還是要看你的公司有沒有發展潛力，現在適不適合做股權激勵？

如果你的企業處於一個上升期，而且專案發展很有前景，企業規劃相當明確，那你可以適當的針對企業的人才做股權激勵。因為員工看到了企業的發展，而且專案在發展中有很好的盈利模式，這樣的情況下，企業內比較優秀的人才可以分給股權，比漲一點工資，發一些福利更有吸引力，以達到留住人才，激勵員工的效果。

而如果你的專案一直處於虧損狀態，而且沒有轉型的打算或者讓員工看不到企業轉型發展的可能，這時候即便你做了股權激勵，又能怎樣呢？員工不領情，也很正常啊。因為員工沒有看到企業專案的價值。這時候可以考慮從企業內部做一個改變，在盈利模式上做轉型等等。

個人建議，若有不足之處，請一起談論！

很多股權激勵在前期只是一張紙，他上面有一定的條款，當這些所有滿足條件，並且還是發股權的CEO還能說了算的時候，才會給你兌現，並且CEO或者老闆要兌現承諾哦，如果不守信用，你這個跟白紙有啥區別？

所以站在員工的角度上看，你要讓員工對你的承諾表現相信。主要體現在兩方面：

1.老闆是一個言必行，行必果，信守承諾的人嗎？

2.老闆有沒有感知企業的人心是否在一齊，靠得比較緊？還是人散散漫？如果人心散漫會影響你承諾的份量。

除了資金獎勵外，沒有更好的辦法讓員工留下來努力工作了嗎？

不可否認，獎金在相對公平、並且有嚴格的檢驗標準，員工可以達到目標的時候，更有吸引性。但到了一定程度後，獎金的激勵並沒有發生很大的激勵作用，反而在下降。我們還可以考慮用以下的方式來激勵員工：

1.不要用大鍋飯的形式來分配工作；

2.對於年輕人來講，職業崗位的晉升、培訓學習的機會和鍛鍊的機會重於獎金；

3.在內部實行競爭，排名PK，做得好的名譽貼上來並給激勵獎金；

4.在正式場合與非正式場合對員工的肯定、認可、表揚與讚美，也不亞於是一種激勵員工奮發向上的手段；

以上手段可以一起用，並不是非黑即白，共同發揮的作用會更大。

導讀：

來年，企業能不能馬上迅速發展，靠的就是今年的年底的新出臺機制如何落地了。年底是非常考驗企業留人的能力，不過即使把人留下來，為此付出了高昂的成本若不能激勵到人的價值，這種投入只會讓企業失去競爭力和贏利能力。很多老闆會考慮採用股權激勵，可是股權具有一定的長效激勵效用，且本身的激勵力度並不高。

股權、股份、分紅有什麼重要的區別？

股權：實股，具有所有權

股份：溼股，具有持續的收益權

分紅：虛股，具有約定的分紅權

舉例說明：某企業老闆想留住核心人才，他初步想了三個方案：

方案1、給每個高管半買半贈0.5%-2%不等的股權，並且約定為實股，到工商局登記註冊。

方案2、按公司估資，將資產定為1000萬股，每股1元，名為原始股，讓員工出資認購，代持在大股東名下，若離職則原值退回。

方案3、劃定主管級以上的幹部，共同分享公司年度15%的利潤，在職有離職無。

分析：這三個方案，分別對應股權、股份、分紅。哪種模式更能符合老闆的需要和預期？

1、針對不同的人群應有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。

1）股權適合高層次、高價值的人才。

2）股份適合中高層次、中價值的人才。

3）分紅適合研發、業務、創造型的人才。

而且，三種方式可以組合運用，形成更強的激勵合力。

股權佈局要先行！

2、三種方案的利弊分析：

1）方案1：可以留人但激勵價值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創辦人的控制權。

2）方案2：員工出錢只是投資人但不是合夥人，出錢的人未必一定會出力或出大力。

3）方案3：員工不出錢，得到獎賞或福利，看起來很合理，但是分配規則不好定，容易主觀了事，員工對分配不公有意見。而且，分的多時員工在意，分不到時員工怨氣。看上去更偏向福利性獎賞，激勵力度不穩定。但是退出比較方便，有的老闆一句話就可以停止或改變。

3、股權激勵的系統核心價值在於佈局，一定要有佈局，才能更好地激勵員工、保護企業、發展共贏。

股權激勵都有哪些方法與模式？

1、從大局來看，有以下多種模式：

股權激勵的基本模式！

股權激勵的衍生模式！

2、作為中小企業（非上市公司），可選擇的模式更豐富、更靈活，更加追求實效。

說明：以下列舉了股權36計中常用的6計！

股權36計之業績入股式！

股權36計之事業部式！

股權36計之期股式！

股權36計之期股式！

股權36計之專案入股式！

股權36計之崗位分紅式！

哪些股權或股份激勵模式才是高價值的？

下圖告訴我們一個基本原理：凡是出錢出力，有彈性，要參照貢獻價值，面向未來，可以不斷延擴充套件的，就是最富價值的股權激勵模式！

凡是高激勵的模式就是高價值的！

哪些方法更適合中小企業，而且激勵性更強？

有兩種模式值得學習和參考：OP+PSP

OP（內部合夥人模式）是一種什麼模式？

員工要出錢

不佔公司股份

對經營成果負責

不增加激勵成本

持續做大產值和利潤

分享公司增量價值帶來的收益

OP模式實現員工與老闆的共贏！

當然，以上部分屬於企業的長效激勵模式，有的老闆會想，我的企業現在還沒有到這個階段。那麼可以考慮先完善做好月度的激勵機制開始。

薪酬全績效模式KSF是首選，因為它是當代以人本的增值、創造價值為核心的加薪激勵方案。一切以人性做出發點，充分的調動員工的積極性、主動性，實現創造即所得。

激勵方式的設計思路

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，資料的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

做了股權激勵不一定能激勵到員工，但做好股權激勵一定能起到激勵效果。

迄今為止，全球工業企業500強中，90%都實施了股票期權制度，美國7000家上市公司中90%以上都做了股權激勵。

股權激勵就要從名和利上去設計，名就是身份認同，參與感，股東身份，合夥人身份；利最重要的就是股權分紅權，把自己的收入跟公司的經營掛鉤。只有認真面對員工對名利的追求才能實施有效的股權激勵。

做了股權激勵為什麼沒有起到激勵作用？

一、團隊沒有參與感

創始人宣傳的夢想只是自己的一廂情願，根本不瞭解員工的內心想法。團隊認可激勵股權的價值,很多是基於對公司所從事事業與公司老大能力與魅力的認可。公司創始人要成為賣夢師,把夢想賣給團隊。

二、員工被動選擇而不是主動選擇

很多公司做員工激勵,讓員工感覺是被迫選擇。但從人性上來講,任何一個人都會對自己的主動選擇負責任,對被動選擇很難承擔責任。因此,可以把激勵股權做成薪酬包的部分,讓員工主動選擇。比如,假設員工的年薪是15萬,公司可以給員工三個選擇:(1)100%年薪加一點股票;(2)80%年薪,少領的20%年薪以股票支付;(3)50%年薪,少領的50%年薪以股票支付。

三、公司封閉資訊,而不是公開資訊

關於股權資訊是否需要公開,是很多創業公司經常會遇到的尷尬問題。公開吧,擔心出現問題。不公開吧,員工互相猜測也會出現問題。很多做員工股權激勵的公司,都有資本市場的計劃。對於員工激勵股權的資訊,不存在是否公開的事情,只存在早公開晚公開的事情。因此,公司股權的發放,要相對公平合理。對於股權發放的標準,要公開,且要相對公平合理。

四、混亂的股權激勵的管理

很多中小企業，在做股權激勵時，沒有完善的章程，比如授予時，沒有籤授予協議書，轉讓時沒有股權轉讓協議或是財產份額轉讓協議。該行權時，沒有及時的通知激勵物件，在退出時，也沒有合適的退出機制。

五、對公司未來沒有信心

行權價格過高，或者回購價格過低，員工對公司未來沒有信心，不看好公司的發展前景......都會影響員工購買。

做股權激勵，能不能激勵到員工，你首先要考慮這幾個問題。

不是你想給，員工就一定得要，股權激勵是以員工為中心，而不是以老闆為中心

最佳的激勵時機是在企業處於上升期、或者有上市計劃、或者有一筆投資、或者要啟動一個新專案等等利好的情況，這個時候股權的價值預期比較好一些。而企業如果處於低谷期，肯定就不是做股權激勵的最佳時機。

身為老闆，你願意放權嗎

股權激勵之所以能夠在一些企業發揮作用，一方面是因為員工能拿到更多的錢，另一方面是因為透過股權激勵，員工有更多的參與感、能體驗到主人翁的快感。而如果你作為老闆，如果在員工心中是個不願意放權的人，員工根本不指望能深入參與到企業經營的深處，怎麼可能會有積極性參與激勵計劃。

你說的很好，但你的員工信嗎

親力親為、充滿行動力是商人的優點，但是放在股權激勵這件事上，就錯了。股權激勵是個專業的活兒，不是學習幾天課程就能幹成的。

我們做股權激勵專案的時候，要調查企業的財務狀況、瞭解參與意願，這些活兒只能外部人來做才相對客觀。

老闆拿出股權激勵方案的時候，激勵物件從角色上就想當然的認為只會站在老闆角度來設計條款，協議肯定對他們不公平，這就很大程度上造成股權激勵方案的流產。

股權激勵這個事情，比較複雜，如果做，至少讓被股權激勵者得到客觀上的實惠。否則，可能適得其反。

如果遇到股權激勵，個人建議（也不一定正確或適當）從以下幾個方面看：

一、看股權激勵目的

（一）股權激勵目的為留住核心員工並希冀員工長期在司工作，員工幾乎不掏錢或掏的銀子遠低於因股權激勵獲得的收益，而且這個收益在可以預見的未來是很有可能到手的。

這種情況下，我覺得是可以參與的。

（二）股權激勵目的實質為公司融資，捎帶激勵員工

員工投的錢，可能隱名，也可能顯名。這種情況下，員工要做好判斷。是否判斷為融資：

看股權激勵的物件是面向全部或大多數員工，還是核心少數員工。如果是前者，則實際融資的可能性大。其他的判斷，是否付息、金額大小等等，當然不只一個現象，綜合判斷為準。

二、看公司發展情況

看股權激勵公司處於哪個階段，天使輪，ABCD+輪，Pre-IPO等等，判斷的建議是越往後，越靠譜。

對於初創階段的公司，因其風險大，股權激勵個人覺得象徵意義大於實際意義。

三、老闆（包括董事會、股東會等）

對老闆等是否有信心。若有信心，這個股權激勵的作用會大。隨著公司的發展，會不斷增加或減少這個信心。股權激勵的作用也會隨著這個信心起伏。

股權激勵是個比較複雜的情況，因每個公司及其管理層不同其股權方案也不同。如果對老闆有信心，看好公司發展，而且股權激勵的利益能夠得著，建議還是參與一下吧。任何一個股權方案（股東會/股東大會透過），只要被激勵物件大多數人滿意，少部分人感覺更滿意，少部分人感覺不滿意，那麼這個方案就算一個不算差的方案。至於員工是否領情，看員工自己了。

股權激勵是一個複雜的東西，以上了了數語不能周全，且是一家之淺言，看後若感覺有用則更好。若覺無用，就當過眼煙雲，晃了一下眼。