管理者角色方面轉變的層次
如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當的轉變和調整。這種轉變包含三個層面:
1.從策略者到“遠景”者
什麼是策略？什麼是遠景？從策略這個層面中已經看到，相當多的經理人已經把自己的工作放在如何去構造企業的體系，按什麼樣的方式來實現企業的目標， 所以 他們強調的是戰略戰術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖透過策略來吸引一些追隨者，往往不一定 能夠達成目標。人們對於領導者如何做事情並不感興趣，但是如果領導者給下屬展現的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們願意跟隨領導者去共享這種榮耀。 那麼一個好的遠景，應該具有什麼樣的條件呢？
◆理想性
一個好的遠景應符合人們對於未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統一性
遠景要符合企業的歷史、文化和價值觀認同。
◆吸引性
一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便於記憶，企業遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜 悅， 並且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字:帶給人們歡笑。
2.從指揮者到說書者
為什麼要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關係，一名策略性的領導者都是在佈置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產減 產， 不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者， 會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會透過故事來觸動人心，來鼓舞員工計程車氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是 反過 來如果你這個故事講得沒有什麼趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的 組織中的一些問題，包括你自己的經歷，即從本質的問題開始。例如，你是誰，今天企業處於什麼現狀，未來企業要達成什麼樣的目標等等。這些問題能夠折射出領 導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。
3.從系統的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關係。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經熟悉的事情，那不需要你去做了。那麼領導者要做什麼呢？要做那 些別 人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在於變革和創新。要扮演一個既創造又破壞的角色，破壞的目的是為了創造得 更好。
◆傳統的金字塔
一直以來，傳統的經理人都是致力於維護組織秩序的協調性、一致性。將工作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經理——高層領導者。那麼誰處於這個金字塔的底部呢？就是一線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力， 所有 的精力都集中到金字塔的頂層，各種資訊也都會反饋上去，反饋上去以後等到領導者的批示下來，再來執行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有 很多的資訊、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業究竟是關心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老闆滿意？從這個意義上來說，應該把傳 統的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰，看他們需要什麼，缺資源給資源，缺人員給人員。
金字塔倒置過來以後，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老闆為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰。
管理者角色方面轉變的層次
如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當的轉變和調整。這種轉變包含三個層面:
1.從策略者到“遠景”者
什麼是策略？什麼是遠景？從策略這個層面中已經看到，相當多的經理人已經把自己的工作放在如何去構造企業的體系，按什麼樣的方式來實現企業的目標， 所以 他們強調的是戰略戰術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖透過策略來吸引一些追隨者，往往不一定 能夠達成目標。人們對於領導者如何做事情並不感興趣，但是如果領導者給下屬展現的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們願意跟隨領導者去共享這種榮耀。 那麼一個好的遠景，應該具有什麼樣的條件呢？
◆理想性
一個好的遠景應符合人們對於未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統一性
遠景要符合企業的歷史、文化和價值觀認同。
◆吸引性
一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便於記憶，企業遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜 悅， 並且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字:帶給人們歡笑。
2.從指揮者到說書者
為什麼要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關係，一名策略性的領導者都是在佈置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產減 產， 不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者， 會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會透過故事來觸動人心，來鼓舞員工計程車氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是 反過 來如果你這個故事講得沒有什麼趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的 組織中的一些問題，包括你自己的經歷，即從本質的問題開始。例如，你是誰，今天企業處於什麼現狀，未來企業要達成什麼樣的目標等等。這些問題能夠折射出領 導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。
3.從系統的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關係。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經熟悉的事情，那不需要你去做了。那麼領導者要做什麼呢？要做那 些別 人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在於變革和創新。要扮演一個既創造又破壞的角色，破壞的目的是為了創造得 更好。
◆傳統的金字塔
一直以來，傳統的經理人都是致力於維護組織秩序的協調性、一致性。將工作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經理——高層領導者。那麼誰處於這個金字塔的底部呢？就是一線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力， 所有 的精力都集中到金字塔的頂層，各種資訊也都會反饋上去，反饋上去以後等到領導者的批示下來，再來執行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有 很多的資訊、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業究竟是關心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老闆滿意？從這個意義上來說，應該把傳 統的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰，看他們需要什麼，缺資源給資源，缺人員給人員。
金字塔倒置過來以後，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老闆為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰。