只說一點吧。那就是部門內部的員工，平行工作。一個人一條業務線，彼此儘量不要產生交集。

簡單說就是，A是A的工作，B是B的工作。A和B彼此獨立，誰也別干涉誰。A出現問題，不影響B，反之亦然。

這是一種最保守的管理方式，A和B互不相識，也不打交道，簡單多了。

很多老闆喜歡玩人，就是把一個工作同時交給A和B，或者把半個工作給A，另外半個給B，搞得誰也幹不好，互相推諉。

老闆這樣做，是有錢吃飽了撐的。國企比較多，還有事業單位等等，也這樣亂搞的。

私營企業，別這樣做。好不容易湊了一點錢，開了一家小公司。每天心驚膽顫，就別折騰了。

與人鬥，其樂無窮。前提是你要有本錢。是吧？

靠譜的管理者，怎樣化解團隊衝突的？

一、團隊衝突的形成過程

調查表明，管理者要花費20%的時間用於處理團隊衝突，衝突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。

我們可以把衝突過程（conflict process）一般劃分為五個階段：潛在的對立或不一致、認知和個性化、行為意向、行為及結果。

1、潛在的對立或不一致

衝突過程的第一步存在可能產生衝突的條件。這些條件並不必定導致衝突，但它們是衝突產生的必要條件。衝突發生的條件：第一、雙方存在不同的利益；第二、雙方均認為對方會損害自己的利益；第三、察覺到對方正在採取不利於自己的行為或預測到對方將會採取類似的行為。

2、認知與個性化

如果階段一中提到的條件對某一方關心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對立或不一致在第二階段中就會顯現出來。只有當一方或多方認識到衝突或感覺到衝突時，前面所說的條件才會導致衝突。

3、行為意識

團隊成員之間的衝突是存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際衝突

（Interpersonal Conflict）。如果確認對方是故意的，就會產生衝突和敵意；如果對方不是故意的，衝突發生的機率就會很少。

4、個體行為

衝突行為是公開地試圖實現衝突雙方各自的願望。但這些行為帶有刺激的性質，這種刺激常常與願望無關。由於判斷錯誤或缺乏經驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最後通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力，一共分為六個檔次。功能正常的衝突一般來說位於衝突連續體的較低水平上。

5、行為結果

衝突雙方的行為會導致最後的結果。這些結果可能是功能正常的，即衝突提高了群體的工作績效；也可能是功能失調的，即衝突降低了群體的工作績效。

二、怎樣化解團隊衝突

1、正確理解衝突的作用

衝突是績優企業的生命之源。在戰略的制定和實行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業增添活力，帶來改變，促進創新，並有助於形成團結一致的團隊。

鼓勵成員勇於“發難”的企業會發現，這樣做能夠為企業帶來創新和新的目標，以及實現這些目標所需的改變。全球諸多大型企業都在推行這項舉措，同時也為律師事務所、人道主義組織以及政府部門所採納。

當然，直面衝突也存在風險。如果管理不當，沒有實現雙贏的結果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的尊敬和信任，從而對企業直接造成一定的影響。

2、管理好自己的“狀態”

我們已經瞭解了衝突的本質含義後，我們要做的是管理好自己。面對衝突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以透過控制自己的情緒或調整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態”，狀態是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態轉變為積極狀態，從畏懼轉變為勇敢，並且不按直覺行事，而是直接與衝突對方面對面。

3、處理措施

①制衡是處理團隊衝突的首要措施，制衡鼓勵衝突，又努力使衝突保持在適當的水平上，不破壞衝突雙方的均衡局面。能夠增強組織整體的活力，保持團隊內部的凝聚力。

②加強溝通，資訊共享，改善資訊不對稱的局面透過“囚徒困境博弈”我們已知，很多衝突的產生是由於資訊不對稱造成的，即資訊傳達的渠道不同、掌握資訊的程度不同以及對資訊的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內建立充分而合理的資訊溝通網路，實現資訊公開和共享。

③樹立共同願景，追求更大利益衝突往往是由於群體爭奪有限資源造成的。例如，黨爭是為了爭奪政治權力，企業中各部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發生衝突。傳統的觀念是考慮如何分一塊餅，而現在，我們應該考慮樹立把餅做大的共同願景。可分配的資源更加充分後，群體間潛在的衝突就可以減少。

我覺得團隊矛盾產生原因是團隊沒有好的積極向上的合作氣氛

管理者未發現正確引導+被管理者個體衝突因素所導致

《壹》管理者個體因素

管理者在日常團隊管理中未及時發現問題 沒有以身作則 引導積極向上的團隊氣氛 對公司日常規劃安排沒有根據團隊情況正向理解再下達團隊。

日常工作中對團隊人員瞭解不夠充分，導致一些工作安排中的瑣碎事情慢慢積累成為爆發衝突的導火索。一個團隊不夠強大各種問題頻出首要責任在於管理者本身。

《貳》員工個體因素

不可否認的是團隊總有一些特立獨行的存在。如果只是因為業務不夠熟練或者犯了一些疏忽性的錯誤導致衝突。那把大家叫在一起說開了就沒事了。都是成年人應該有一些理解。如果因為原則性錯誤那必須辭退。不能因為一件事或者某個人影響整個團隊的氛圍。管理者的權威性也會打折。

我認為在一個團隊工作大家都應該多一點包容和體諒。有什麼事情說開了就好，不要搞小團體。我們都是出來賺錢工作的。大家應該目標一致是怎麼提升自己怎麼最佳化團隊怎麼讓錢包鼓起來。

團隊中成員衝突，只要不是動手上腿，就是和諧的。不要去強求每個人都一團和氣，小綿羊的團隊業績也好不到哪裡。

如果成員衝突發展為私人武力解決，那麼很簡單去派出所即可，兩不相幫。

如果發展為罵架，那就叫到一起溝通一下，不能幹就都離開。

如果只是有矛盾，那就兩邊私下溝通，各幹好自己的一塊，不允許對工作產生影響，誰影響工作收拾誰。話提前說，溝通趁早。

用人品和能力確立“金牌調解人”角色

作為管理者具有擔當團隊衝突調解人的天然優勢，但是有些管理者因為沒有贏得團隊成員的認可，沒有威信，衝突方不願接受其調解，影響了團隊建設。管理者樹立威信，一靠人品二靠能力。高尚的人品，形成無形的引力讓人自覺靠近。強大的能力，形成有形的業績讓人佩服。人品好能力強的管理者，讓團隊成員尊敬，願意聽從與跟隨。有了這個基礎，當團隊有衝突時，管理者就自然而然成為了居間調停者，“金牌調解人”由此產生。

化解衝突首先要做到公平公正，事了氣消。靠管理者的權威去壓制，只能讓衝突方口服其實內心不服。我建議原則問題講原則，也就是在原則問題上分清是非，對錯分明，不拿原則做交易，讓輸的心服，贏的正當。同時我建議在非原則問題上“和稀泥”。水至清則無魚，人至察則無徒。問題不大，無傷大雅，不必分出子醜寅卯，一是意義不大，二是得不償失。在小事上，勸說對的一方適當讓步，勸說錯的一方妥善地認錯，給對方臺階下，柔性處理，盡力維護衝突方的關係和感情，便於事後同事間的合作共事。

衝突發生了，再怎麼化解也會在人的心裡留痕的。最好的化解是盡力預防衝的發生。團隊建設中，管理者在預防衝突發生方面還是可以有所作為的。我建議用正能量滋養團隊精神，預防團隊衝突發生。人正氣充足，心胸就寬，眼界就闊，格局就大，雞毛蒜皮的小事就不會成為衝突的原因，有些可能成為衝突導火索的事也會因為大氣謙讓而煙消雲散，一些小衝突也會自行化解，即使遇到大的衝突也認理服氣，易於化解。所以，靠譜的管理者，要把精力向衝突的預防傾斜，著力建設Sunny團隊，和諧團隊，正能量滿滿，成員氣順心齊勁足，衝突不易產生，產生了也能快速消除，不留後遺症。我覺得團隊衝突，預防是最好的化解。

1、什麼是管理者？

管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人。管理者相對與非管理者的區別，則在於須對組織負有貢獻的責任，而不只是監督指導。

2、靠譜的管理者是什麼樣子的？

靠譜的管理者，應是一個優秀的管理者，簡單來說則是要做好三件事：

（1）選對人：品格第一、認同文化、同心同德

（2）用好人：用人所長、補人所短、適才適崗

（3）做對事：帶好團隊、交出績效、勇於創新

3、靠譜的管理者，是怎樣化解團隊衝突的？

靠譜的管理者，通常具有極強的溝通能力、協調能力、駕馭能力。

當團隊出現衝突時，靠譜的管理者應遵從三大原則來化解：

（1）充分傾聽：瞭解團隊衝突的背景及狀況，讓衝突方有傾訴的機會

（2）善解人意：在傾聽中，瞭解衝突方的訴求，識別合理訴求部分

（3）換位思考：與衝突方探討解決衝突的方案，回到有利於團隊和事業發展的立場

相信只要是熱愛組織、熱愛團隊的人，在靠譜的管理者的引導下，一定會做出有利於團隊和諧和事業發展的選擇，衝突也會化為烏有。

團隊衝突，我覺得用一句話可以，那就是自己公司的企業文化，以下還是簡單從幾個方面來說一下

1，事前控制

對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。

現實中，可能儘管你做到了事前預防，又做到了事中控制，最終，矛盾還是爆發了！攪得團隊不得安寧，作為管理者的你可能會這樣說：“你們還鬧嗎？再鬧的話，你們的獎金全部扣除！”

殊不知：處理不當，矛盾只會越積越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越躁！

2.每個員工都有其鮮明的個性，領導者要根據矛盾產生的原因、過程、程度、範圍、性質，及對組織的影響程度等，做到一事一斷！

3.確定了矛盾主要由誰引起後，也不要對錯的一方窮追猛打。既然發生矛盾，那麼雙方就一定都有責任，就算錯誤的一方應該承擔大部分責任，但不代表另一方完全沒有責任。如果只對錯的一方不依不饒，只會激化矛盾。不僅雙方達不成和解，對團隊合作和工作效率也沒有任何幫助。

正確的做法是，要本著寬容的態度，讓錯誤的一方主動改正錯誤，彌補過失。

4.明確自己的立場

在解決下屬之間的矛盾時，溝通一定要保持立場，明確表達自己的態度，不含糊，不討好。

在肯定雙方觀點的基礎上，將雙方的觀點轉化成為自己的理念，並充分地表明自己的立場。這樣，矛盾雙方會更容易接受領導者的觀點，從而達成共識，化解 矛盾。

團隊成員之間偶爾會發生衝突，如果團隊成員之間的衝突解決不好，可能會造成矛盾的激化。所以團隊領導者要學會如何有效地解決團隊成員之間的衝突，這可以提高團隊整體的效率，使團隊的氛圍更加的高效，那麼，團隊領導者應該怎麼處理團隊衝突呢？

方法如下： 第一，對待衝突情緒要穩定 當下屬有衝突來找你解決的時候，作為團隊領導，首先你的情緒要穩定。如果你情緒不穩定，對於處理成員之間的衝突，反而會起到反面效果。我們有老話叫惡人先告狀，比如說有一個團隊成員，來找，你投訴另外一個團隊成員，說他做了什麼事，使自己受了什麼損失。這個時候你的情緒不要波動，哪怕他說的再怎麼委屈，對方再怎麼做得不對，你都不要讓自己的情緒產生波動。因為這時候叫一面之詞。你應該穩定情緒，把另外一個團隊成員叫過來，看看他又是怎麼說的。如果你怕處理衝突的時候，掌握的資訊不夠準確，你就把兩個衝突人都叫到你的辦公室，當面把事情說清楚，不要這個人說了，那個人再說，這樣會婆說婆有理，公說公有理，最後就扯不清楚了。

第二，主動溝通，不要擴大沖突 如果團隊領導在團隊管理的過程當中發現了兩個成員之間有衝突，不要拖著不管，也不能過了很久再管，否則衝突很可能越來越大。往往越及時處理衝突，其效率就越好，而推遲處理衝突，解決衝突的成本就會變高。

第三，調查，實事求是 你要調查清楚這裡面的原因。起因是什麼？為什麼產生衝突？產生衝突的根源是什麼？沒有調查就沒有發言權，一個部門經理在處理一次衝突時，就因為沒有實事求是，導致了很不好的結果。那天，他的一個手下過來投訴另外一個員工，而另外一個員工前一段時間剛犯了錯誤，這個時候部門經理就有一種先入為主的感覺，他想，肯定是那個人的錯誤，前一段時間犯了錯誤，這一段時間又犯錯誤。於是，就把那個員工拉過來狠狠地罵了一頓，當他自己罵完之後，那個員工說了一句話，他說：“領導，你能不能讓我把事情說清楚，你再看該不該罵我。”後來員工把這件事情說得很清楚了，經理經過調查，確實跟這個員工說的一樣。就是因為這件事，這個員工對他產生了很大的隔膜，他把員工之間的衝突，變成了主管和員工之間的衝突了，後來，他下了很大的工夫才彌補了兩人之間的關係。 很多領導會受到外界的影響，先入為主，往往會憑自己主觀判斷，沒有進行實際調查的情況下就輕易下結論，而這種判斷往往與真相不符，這樣一來，不僅無法調節矛盾，還可能導致矛盾激化。

第四，以完成工作為基礎 處理衝突的目的不是偏向於某一些人，也不是為了加入領導者的個人看法，很多團隊領導者在處理衝突的時候，往往喜歡加入太多的個人想法，反而使衝突變得更加複雜了。所以，作為團隊領導者，只要記住一點就可以了，即以完成工作、讓工作變得更加高效為基礎。

第五，確定解決問題的規則 團隊中如果某一類衝突比較多，比如說營銷團隊裡面的業務員搶客戶現象，解決的方法是制定規則，然後讓團隊成員依照規則，自己處理這類衝突。舉一個例子，有的大學門口有很多的腳蹬三輪車，因為三輪車伕都爭客，難免會有衝突發生，時間長了，這幫車伕就開始討論了：“咱們為了掙點錢，吵裡吵去也不值得，乾脆這樣吧，咱們排隊，誰排在第一位，誰就開始拉客，然後是第二位，以此類推。”這種規矩形成之後，衝突得到了很好的解決。

第六， 保證公正客觀的處理態度 作為團隊領導者，如果某一個團隊成員跟你的關係比較密切，你在處理衝突的時候，要對和你關係密切的員工更加嚴厲一些，因為人都會有一種思維定式，如果某一個人和領導關係比較近，大家就會覺得領導會偏向這個員工，如果這個時候，你真的偏向於他，往往就會出現大的問題。

第七，層層推進，力爭達到多贏 實際上處理衝突最好的方式是雙贏，甚至是多贏，而不是有人贏有人輸。某一個員工因為他的失誤造成了衝突，這個時候作為團隊的領導者，在處理完衝突之後，要分析為什麼犯這個錯誤，應該怎麼來補救，來避免出現同樣的衝突，這就是多贏，而不說某一方被另外一方給壓下去了，你是錯的，他是對的，處罰錯的，獎勵對的，這樣往往會出現單贏的現象，不利於整個團隊的合作。

第八，找到衝突的根本，不讓它重複發生 這是我們團隊領導者必須做的事情，如果一個衝突重複的發生，你沒事就去處理，會耗費大量的時間成本。所以，這時候你一定要找到衝突的根本原因，比如說有兩個人總髮生衝突，你就要仔細查探一下，是什麼原因造成的。如果是因為他們的職責相互交叉，責任不清造成的，這時候你就要把職責交叉這件事情解決好，只有把這件事情解決了，將來才不會再發生類似衝突。如果是因為兩個人的個性差距太大，一個人很大方，另一個人很小氣，所以總產生衝突，這時候你就可以把他們分開來，減少他們工作上的接觸機會。

制定一些基本規則

　　管理團隊衝突的關鍵之一就是事先制定基本規則。“我的經驗並沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這麼回事。”位於麻省劍橋一位有著豐富經驗的高管教練施泰沃·羅賓斯說道。然而，透過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

　　最重要的規則是：衝突應該公開解決。“給他們兩個選擇：直面衝突並把它解決，或者放棄衝突，”格特曼發展戰略公司負責人霍華德·格特曼 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發送‘飛彈’應該禁止。”

　　既然放棄衝突說起來容易做起來難，大部分情況下衝突應該被直接提出來。“我一旦注意到什麼，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團的前董事長莫里斯·舍特曼說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什麼問題在困擾他們。”

　　當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。

　　“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

　　為了防止事情變得過於個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付衝突。”羅賓斯建議道。

　　每一個團隊都是獨特的，個體的人格特徵會決定團隊的一些衝突管理規則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合夥人傑夫·魏斯建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

　　其中的一些情況包括：

　　一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程式規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之後便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

　　當團隊成員在個人層面相互瞭解時，衝突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關係——會對隨後的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。

堅持用事實說話

　　使衝突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實。“衝突產生的原因是因為人們有著同樣的資訊資料，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的資料。” 羅賓斯說道。

　　所以，要幫助衝突中的團隊成員弄清究竟發生了什麼。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什麼。這個簡單的行為能夠清除誤解，並且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

用榜樣來領導

　　樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對衝突應表現出的行為：

　　實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，並且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關於他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋並且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始於自我批露。”

　　要將衝突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓衝突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’。”羅賓斯說道。

　　讓人們多看到你，少聽你說。“領導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，並且鼓勵不同意見的人也這麼做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際衝突。

　　 當衝突變成個人之間的衝突時進行調解。當團隊成員間的衝突變得針對人時，就需要介入了。“作為團隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什麼使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關係的其他部門的人。

衝突管理是什麼？就是改變自己對他人的認知和對他的感覺。

作為一名管理者，團隊內部的衝突是經常有的事，而造成衝突的原因各有不同，我們不能只聽取單方面的資訊，要學會從不同方面獲取資訊並驗證資訊的真實，那麼才能真正地解決衝突。

1.因不同崗位的不同職能要求而造成的衝突

正所謂“在其位而謀其政”，很多員工因為在自己的崗位上呆久了，已經習慣性地從自己的職位要求出發，一心要完成自己崗位所要求的事，這個出發點並沒有問題，但由於公司的崗位設定的時候，是互相牽制和制約，需要達到一定工作標準才能順利地流轉下去，從而實現價值的交付，而互相制約在起衝突的人眼裡，就是針對他個人，於是就引起了不愉快的衝突。

舉個例子，銷售崗位的職能就是成交訂單，取得業績，於是銷售會用低價來吸引顧客向他購買，甚至為了討好客戶和取得業績而不得不向上申請降價，而在供應鏈人員眼中，低價會引起毛利潤過低，認為公司這樣下去會使得利潤攤薄，服務和產品質量得不到保證，為了維持正常的運營，要麼就是從原料成本這下手，用差點的材料，要麼就最佳化一些員工，降低運營成本，甚至把業務外包，這些一系列動作都會引發客戶滿意度下降，於是建議價格不能再低了，銷售認為供應鏈人員是針對他，不懂市場，阻止他簽單；供應鏈人員認為銷售不為公司著想，只想著自己的小九九，太自私了，為了簽單什麼事都幹得出來，於是衝突就產生了。

2.情緒上的不爽：我知道我不對但你的語氣也有問題。

“說者無心，聽者有意”，人都是感性動物，不會一直都保持理性思考的狀態，但人們的情緒上來後，如果不加以注意和剋制，很容易會釋放個人的情緒在對話裡， 從而導致衝突的產生：你說的都對，我都認可，但我就是對你的態度不滿意，於是就開始“斤斤計較”，誓要在語言上“駁倒”你，或自己在另一方面要說贏你，用同樣的態度和語氣對待你一番，自己才能解氣。這情況就是有點像馬路上開鬥氣車的兩位司機差不多了。

3.因需要其它部門的支援和配合不到位，導致自己背的任務目標不理想

公司是不可能每個部門都配有財務部吧？所有的財務人員必須在一個部門內做統一管理，然後分工合作，到時根據每個業務部門的模組，分成不同的小團隊人員去對接，加快對業務的支撐和保持業務高效運轉。而當你負責的是新業務，或者說是你已經看到市場上的變化，並作出對應相應的行動去爭取新業務時，那些在供應鏈後端的同事還比較“滯後”——他們不明白你為什麼要這樣申請和這樣做，以及他們認為這個改變是不合理的，或者說是超出了他們的工作職責範圍，於是他們就只能向上申請異常，或者按舊的來，因為他對你們做出新的行動，這超出了他的績效考核範圍，是不會計算其功勞在內的，於是就按原來的辦吧。這就讓在市場前端的人很納悶：為什麼不能配合一下我呢？我這樣做也是為了公司能做得更好呀？

還有一種就是很多部門都想得到支援，導致資源不夠分，那麼肯定是有一些部門得到的資源比較充足，有一些得到的支援就比較少，嚴重影響了其達成目標的進度，他們就會向上抱怨：XX部門太不給力了，人都沒給到位支援，我這個業務做不好，而自己又在上司面前立下了軍令狀，那麼就會用到一種叫壓迫式的資源申請：我跟XX領導已經申請過了，你必須得支援我，你的其它業務我不管，我就要你們這配合我們這的工作，不然我要去XX領導那投訴你。

以上三種是常見的衝突原因，而這些原因可能會帶來哪些不好的結果呢？它分為兩種弊端：顯示弊端和隱形弊端。

顯示弊端

1.耗費不少的時間和精力：每個人的時間都是寶貴的，如果用解決衝突的時間去做其它事，那麼肯定更有意義和價值；

2.損失機會成本：若沒有這個衝突，現在團隊做得不錯了，不致於像今天這樣被拖延了程序；

3.人員變動：衝突讓有一些人離職，這些人可能是優秀的員工或熟練的員工，甚至有員工請病假或缺勤，申請調離原崗位；

4.因專案進度延誤和目標達不到預期而受到相應的管理懲罰；

隱形弊端

1.員工工作的積極性下降，對工作滿意度也下降，使得工作的效率變低；

2.團隊氛圍變得死氣沉沉，一點也不融洽；

3.員工變得沉默和鬱鬱寡歡，變得敏感、焦慮和緊張，想離開當下的環境；

4.影響客戶體驗，客戶投訴增多；

管理者要明白一點，就是團隊衝突不一定就是壞事，有些衝突會引發新的創新，從而換了個角度去看問題，當然有一些衝突則會引發管理和工作效率下降，甚至使得工作質量和目標打折，那應該怎樣去解決？

1.正式溝通：就事論事，解決問題

管理者介入，充當一名調解者的角色，來解決兩名員工或兩個團隊之間的衝突，這時應該要怎樣做？不妨問問自己以下問題：

我們的共同目標是什麼？雙方的共同利益是什麼？

為了達到這些目標，我們將要做什麼？需要什麼樣的人力物力？

回顧我們共同守護的團隊文化，是否在團隊協作和擁抱變化上有明顯的倡導？下屬們有用行動踐行做到了嗎？

尊重他人和隱私，給對方陳述的時間和機會，並且有禮貌地傾聽和交流資訊，坦誠相待，以開放的心態去看態問題和變化，對資訊進行“資料、事實依據、行動建議（個人觀點）”三維度作交流。

不互相指責，更不責怪，可以讓他們把各自心裡所顧慮的事情說出來，以及希望怎樣做，希望達到什麼樣的目標；

因為你是管理者，你可以利用你的權力和站更高格局上看待這個衝突問題，不會像他們那樣從自己的角度和部門出發，那麼你也可以在深思熟慮後，作出自己的決定：利用自己的權力來改善這衝突，包括改變各自部門的目標設定和績效考核，甚至增派人員和增加資金花費預算等動作來支援新業務的目標完成。你也可以在評估雙方提供的資訊後，議定在某段時間內，優先支援其中的一方，另一方則做全力配合，在預期時間達到後，還未有預期的結果時，就再調回來。只要你認為落地計劃可行，站得住腳，而又願意去做一下嘗試的，那麼就應該先投入資源和人員配合先做，從做中尋找有價值的工作反饋收穫，透過行動反饋、經驗總結、市場反饋等資訊來提升團隊成員和管理者的認知，從而提升團隊的戰鬥力。

2.非正式溝通：從情感上切入解決

誠如前面所提到的：管理衝突是解決自己與他人的關係。儘管你羅列的資訊都是事實，實際上會不會是為了證明你是對的，有理的，才會將他們列出來來支撐你的論點？是否只要反對你的解決方案和觀點的人，都是心懷針對性和惡意的？這其實是一種偏見來的，要是有了這偏見，先入為主後，往往很容易被情緒所掌控，從而真相是什麼，已經不重要了，重要的是你想看到的真相是否能如你所願去實現，而非實事求是地去解決衝突。這時就要考慮從情感上入手解決了，具體怎樣操作？

營造平等對話的氛圍，讓對方說出他自己的親身體驗和個人感受，探究其訴求是什麼，當對方語言帶有攻擊性，讓人感覺到難以反饋時，仍可以用中性的、建設性的語言組織來回應他的問題和提出自己的觀點，像功夫“太極”一樣把這些力很好地化解掉，從而降低他們的戒備性和攻擊性，更願意分享真實的想法和感受，從而能抓住他的真實訴求；

不作自我的辯解，有意識地去管理和控制自己的情緒，考慮對方可能會出現的情緒狀況而調整自己的想法和組織語言給反饋，儘量降低對話帶來的焦慮的壓力，採用積極的、正面的詞語，而非一些針對性、有負能量的詞句，能站在對方的立場來理解他的心情和感受(若你有類似相同的經歷就更好）。

平時就維護著不錯的關係，這次是想借關係來達成自己的目標，促成協議合作，可以從對方所擅長的、所期望的目標入手，自己也要做出相應的行為改變，讓對方認為你是有誠意和可信的，在你的變化實質是幫他達成目標後，他也願意配合你，那麼衝突就化解，暫告一段落了。

儘量跟下屬講一下公司發展的方向和大局觀是怎樣的，請一些眼光能放長遠又願意多做一些的員工來幹活，等這些員工越來越多時，你們之間的“衝突”不是內耗，而是內部創新的途徑，讓團隊有很強的擁抱變化能力，適應性強，從而在後來的發展大勢中佔得優勢。

先看著，再說，矛盾有很多種，私下的原因，造成工作中的成見。單純為工作的話，個人情況不同，背景不同，要服眾一碗水端平。

衝突是不可避免的，這是人的天性。即使沒有外界的干擾，我們自己內心也會出現衝突。既然我們不得不和衝突一起生活，那麼，我們應該如何來處理衝突，才能使衝突更加平和並向著正面的方向發展呢？筆者認為，要有效處理衝突，必須做到主觀態度上坦誠、相互包容，客觀上依據一定的步驟來進行。一句話，就是要做到透明。

所謂坦誠，通常是指為人處事上表現出來的坦率、誠懇的態度和行為。其特點是心理坦蕩、表裡如一、語言直率。坦誠就是胸懷坦蕩、心靈誠實、實話實說、不隱瞞。

傑克·韋爾奇在《贏》一書裡說：“我一向力陳應該坦誠待人。事實上，我對GE的員工談坦誠，講了20多年。”“說真的，我認為，對人不夠坦誠，是企業最大的骯髒小秘密。”

所謂“人非聖賢，孰能無過”，講究的就是“恕人”。當我們面對衝突時，一定要與對方坦誠對待，透過多種手段與其進行積極溝通，把事情真相和自己的觀點清楚地展示給對方，讓對方理解。否則，如果遮遮掩掩、隱瞞，則會給對方造成更大的傷害，彼此心存芥蒂，最終不利於衝突的處理。

在解決衝突時，除了要有一個坦誠的態度外，還要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被對待的方式對待他人。胸寬則能容，能容則眾歸，眾歸則才聚，才聚則業興。胸襟開闊、雍容大度是中華民族的優良傳統。古人說：“君子坦蕩蕩，小人常慼慼。”如果處處工於心計、氣量狹小，處處流露出小家子氣，那麼，不但不會取得任何真正的成功，也體會不到任何團隊協作的滿足與快樂，更不用說能建設性地解決衝突了。

在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同，你應該主動尋找團隊成員積極的品質，並且學習它，讓自己的缺點和消極品質在團隊合作中被消滅。團隊強調的是協同工作，較少有命令和指示，所以，團隊相互包容的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。如果團隊的每位成員都去主動尋找其他成員的積極品質，包容其弱點，以他人想被對待的方式對待他人，那麼團隊的協調、合作就會變得很順暢，團隊整體的工作效率就會提高。

“態度決定一切”，以坦誠、相互包容的態度處理衝突，往往更能贏得支援和理解，使衝突處理取得意想不到的結果。要高效地處理衝突，化衝突為和諧，除了遵循這些必要步驟外，掌握一些處理衝突的技巧也是必需的。

經驗一：溝通協調一定要及時。團隊內必須做到及時溝通，積極引導，求同存異，把握時機，適時協調。唯有做到及時，才能最快求得共識，保持資訊的暢通，而不至於導致資訊不暢、矛盾積累。

經驗二：善於詢問與傾聽，努力地理解別人。傾聽是溝通行為的核心過程。因為傾聽能激發對方的談話欲，促發更深層次的溝通。另外，只有善於傾聽，深入探測到對方的心理以及他的語言邏輯思維,才能更好地與之交流，從而達到協調和溝通的目的。同時，在溝通中，當對方行為退縮、默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、願望、意見與感受。所以，一名善於協調溝通的人必定是一位善於詢問與傾聽的行動者。這樣不但有助於瞭解和把握對方的需求，理解和體諒對方，而且有益於與他人達成暢通、有效的協調溝通之目的。

經驗三：對上級溝通要有“膽”、有理、有節、有據。能夠傾聽上級的指揮和策略，並作出適當的反饋，以測試自己是否理解上級的語言和理解的深刻度；當出現出入，或者有自己的想法時，要有膽量和上級進行溝通。

經驗四：平級溝通要有“肺”。平級之間加強交流溝通，避免引起猜疑。而現實生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖牆腳。這是因為平級之間都過高看重自己的價值，而忽視其他人的價值；有的是人性的弱點，儘可能把責任推給別人，還有的是利益衝突，唯恐別人比自己強。

經驗五：良好的回饋機制。協調溝通一定是雙向，必須保證資訊被接收者接到和理解了。因此，所有的協調溝通方式必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如，電子郵件進行協調溝通，無論是接收者簡單回覆“已收到”、“OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到資訊。

建立良好的回饋機制，不僅讓團隊養成良好的回饋工作習慣，還可以增進團隊每個人的執行力，也就保證了整個團隊擁有良好的執行力。

經驗六：在負面情緒中不要協調溝通，尤其是不能夠做決定。負面情緒中的協調溝通常常無好話，既理不清，也講不明，很容易衝動而失去理性，如吵得不可開交的夫妻，反目成仇的父母子女，對峙已久的上司下屬……尤其是不能夠在負面情緒中作出衝動性的“決定”，這很容易讓事情不可挽回，令人後悔。

經驗七：容忍衝突，強調解決方案。衝突與績效在數學上有一種關係，一個團隊完全沒有衝突，表明這個團隊沒有什麼績效，因為沒有人敢講話，一言堂。所以，高效團隊需要承認衝突之不可避免以及容忍之必需。衝突不可怕，關鍵是要有豐富的解決衝突的方案，鼓勵團隊成員創造豐富多樣的解決方案，是保持團隊內部和諧的有效途徑。

經驗八：控制非正式溝通。對於非正式溝通，要實施有效的控制。因為雖然在有些情況下，非正式溝通往往能實現正式溝通難以達到的效果，但是，它也可能成為散佈小道訊息和謠言的渠道，產生不好的作用，所以，為使團隊高效，要控制非正式溝通。

1.把人從問題中分離出來。

人們習慣把人的行為歸因於他們的人格，而不是他們所處的環境。比如，家長在街上對孩子大喊大叫，你可能會覺得是家長攻擊型人格的一種表現。但事實可能是孩子剛才跑到了街上，差點兒被撞到，家長喊叫只是受驚嚇之後的反應。

我們在解釋別人的行為時經常犯這種錯誤，心理學家稱之為“基本歸因錯誤”。這也是為什麼團隊中的問題經常被錯誤地歸因為“個性衝突”。

我們要重點關注引起衝突的問題，“對問題要強硬，對人要溫柔”。

2.關注利益而不是立場。

比如有兩個女孩都想要碗裡最後一個橙子，一般解決的辦法就是把橙子切開，一人一半。但接下來，其中一個女孩用半個橙子榨了橙汁，另一個女孩把她得到的那一半橙子的果皮用來盛放她剛做好的蛋糕。

所以，其實她們本來可以得到自己想要的全部，而目前的解決辦法卻讓她們都只得到了一半。

如果我們能花一些時間發現她們的真實目的，而不僅僅是關注表面立場，她們就可以各取所需了。同樣：

在解決團隊衝突的時候，我們也應該弄清楚雙方的潛在利益或者雙方到底需要什麼。

3.尋找共贏的解決方法。

如果你能找到符合雙方利益的解決方案，你的談判和解決衝突的能力就會提高。就像第二點說的那樣，你要確定衝突雙方的基本訴求是什麼，而不是他們對立的立場，

因為當一個人想要達到某個目標而被另一個人阻礙的時候，才會發生衝突。

1、對於工作要有張有弛，每天最好要擠出一點時間來活動。比如在辦公室，工作一個小時就休息休息眼睛、在走廊裡溜達溜達，不要從上班一直坐到下班。下班回家路上最好能走一段，不要出了辦公室就跳上車。最好每天能抽出半個小時與家人一起散步，因為人在散步時會產生一種物質，這種物質可以使人快樂，對情感、體力等恢復能夠起到積極作用。另外也可以利用這段時間與家人溝通感情。

2、在面對競爭壓力時，應該明白，儘自己最大努力了就好，不要把目標定得過高，目標越高壓力就越大。不要過多跟別人比，只要跟自己比，有進步就好。同樣，在面臨發展的壓力時，目標也要適當。

3、在感情方面要注意，不要等有問題時再解決，這時就晚了。應該在沒有問題時就注意隨時“修補城牆”，不讓問題擴大、累積。如果出現問題，要能做到及時“跳出來”。

4、人際關係是個很複雜的問題，一般來說要多看別人優點，多考慮團隊協作。