事實上，所有員工都是自以為是的。我能看見的“自以為是”員工會分為下面這幾種：

1、點頭稱是，但還是按照自己的想法來幹；

2、點頭稱是，非常努力的按照他理解的你的想法來幹；

3、堅決認為他對，非要說法你根據他的想法來。如果說服不了，要麼拍屁股走人，要麼變成前面兩種。

所以，管理中非常強調Check/Audit的作用。

不知道你說的這種是第三種，還是非任務執行者的情況：不是他的任務也會主動找上門來。

以我的個性，一個總是提建議的員工總是有以下兩個好處：

1，給你一個不同的看待同一個事情的角度；

2，說服他的過程其實能夠強化你對同一個問題的理解。

但如果他已經干擾到你，可以這樣：跟他限定時間，比如每週五中午一起吃飯，聽他聊他的建議。其他時間不要打擾你。

如果他是個優秀的員工，這樣的互動還會幫助你收穫第三點：

3）後備人才，他能夠理解你的工作思路，對你所言能夠快速理解，並能爭取執行。這樣的人可是可遇而不可求的。

一個團隊裡面，如果都是些唯唯諾諾的人，那這個團隊絕是不是好團隊，不是有戰鬥力的團隊。

所謂團隊，就是各種專業、各種能力、各種性格的人的組合，整齊劃一的一群人，不能成為一個團隊。

事實上，永遠也不可能有一個這樣的團隊。

三國時候的劉備團隊，就是個個有性格的人。

《三國演義》中有這樣一個例子：馬超率兵攻打葭萌關的時候，諸葛亮對劉備說：“只有張飛、趙雲二位將軍，方可對敵馬超。”

這時，張飛聽說馬超前來攻關，主動請求出戰。

諸葛亮佯裝沒聽見，對劉備說：“馬超智勇雙全，無人可敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。”

張飛說：“軍師為何小瞧我！我曾單獨抗拒曹操百萬大軍，難道還怕馬超這個匹夫！”

諸葛亮說：“你在當陽拒水橋，是因為曹操不知道虛實，若知虛實，你怎能安然無事？馬超英勇無比，天下的人都知道，他渭橋六戰，把曹操殺得割須棄袍，差一點喪命，絕非等閒之輩，就是雲長來也未必戰勝他。”

張飛說：“我今天就去，如戰勝不了馬超，甘當軍令！”

諸葛亮看“激將”法起了作用，便順水推舟地說：“既然你肯立軍令狀，便可以為先鋒！”

張飛這種暴脾氣就屬於自以為是。但是，還是被諸葛亮收拾了。

那麼，如何管理自以為是的下屬呢？

首先我們要對自以為是有個界定，有時候某些員工並不是真正的自以為是，但是容易被領導和同事跟他貼上自以為是的標籤。

歸納起來，人們所說的自以為是有三種：

一是領導太強勢，太自我，容不得下屬的不同意見。這種情況挺可怕。其實下屬也並不是真的自以為是，而是領導自己聽不進不同意見，稍有不同意見，他就說人家自以為是。他喜歡聽人家對他的讚美吹捧，誇他什麼都正確，是個最英明能幹的領導。

二是下屬缺乏經驗，易衝動。這種情況可以只是階段性的，尤其是新入職不久，工作有熱情，但缺乏實操經驗，憑著自己的熱情與書本知識、天才般的猜想辦法，但這並不是回回都靠譜，有時候出了差錯，難免被人批評自以為是，不用腦子，不與人溝通，不向前輩學習。

三是固執己見，性格偏好型。這種人可能才算真正的自以為是的下屬。也許他確實有些本事，但是，性格有缺陷，學術不精，能力不濟，卻又不知天高地厚，只看到自己的長處，而看不到別人的優點。如果屬於極度自以為是，實在不可忍受，而且製造了大麻煩，那就開了他最簡單，也就不用管理了。

針對這第三種自以為是的下屬，我的管理建議如下：

第一，溝通提醒。在日常的工作當中，領導者要對他多花點心思。為了防止出現差錯，事前、事中、事後，都要提醒他，時時給他敲警鐘。這是培養人的過程。人才是需要培養的，而不可能一來到你的團隊，就優秀非凡。不經過一番磨鍊打造，不可能成才。

第二，坐冷板凳。對自以為是的人，不妨不給他事情做，或少給他事情做。他要問原因，就告訴他，自以為是，不堪重任。這也可能是激將法。開頭的故事，諸葛亮曾經對張飛使過這一招。而且，每當遇到重要戰事，先說他擔當不了此任，或說怕他貪杯灑後誤事，激他立下軍令狀，防止他自以為是，輕敵莽撞。

第三，委以重任。這和坐冷板凳不矛盾。人的特性是，沒有權力就沒有責任。有些人的自以為是隻是嘴上的臭毛病，喜歡過嘴癮，指點江山，而不是行動。所以，對那些嘴上自以為是的人委以重任，看他能有多厲害。這有兩個好處：一則，他自己幹起活來，責任在身，知道事情要幹好不是那麼簡單的事，他自然變得小心低調；二則，如果遇到些挫折，自然也就會收斂許多，他就可能沒有那麼牛氣了。

第四，師傅帶徒。有些人欠收拾，就是沒有師傅帶。人啊，總得要有人降伏他。把那些自以為事的人交給一個師傅帶一帶，潛移默化，看盡人間辛苦，經歷滄海桑田，也會變得低調老實的。

以上四種辦法其實也不是分別進行的，可以綜合使用，應該有效。