1.聚焦崗位候選人背後的關鍵資訊。 可以職位說明中提出，也可以從現有高績效員工身上提煉。對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析；總結相關部門關鍵人物的需求和偏好……提取關鍵要素。
2.關鍵能力畫像。 透過高績效員工的能力模型、人才測評結果來進行畫像，並且最好結合2-3年的資料結果，進行高績效員工的能力專案或能力排序。 如果暫時沒有能力模型怎麼辦？可以採用頭腦風暴或團隊共創，提煉出崗位大家都認同的高績效能力專案，選出前5位的專案就可以用了，根據崗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。
3.關鍵行為事件畫像。 知識和技能是投入，行為是轉化中介，才能產生高績效結果。根據高績效員工的過往行為資料或行為資訊，來進行人才畫像。可以透過訪談、調研、事件覆盤等方法提取典型行為，透過歸納總結，來定義這些關鍵人才的長相。
4.員工訪談。 找誰訪談呢？找用人部門、崗位的高績效員工、外部目標候選人。 七分聊天三分畫，要想找到合適的候選人，一定要捨得花時間去做訪談。HR不怎麼了解業務的，透過聊，你會發現你對這個崗位的理解更加深層次了，在後續的溝通中語言就在一個語境中了。訪談的時候也不是盲目的，用結構化的訪談提綱，透過問題抓取到有效資料，用資料說話。
5.關鍵內容。 教育經歷、工作經驗、專業技能、行為習慣、思維方式、三觀、情商、人格特質等內容。
6.人物模板。 所有要素提煉出來後，整體輪廓大概是有了，開始尋找一個這個人的模板是有誰。這時候你可以考慮一下這些人在哪裡，目前是什麼狀態。
1.聚焦崗位候選人背後的關鍵資訊。 可以職位說明中提出，也可以從現有高績效員工身上提煉。對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析；總結相關部門關鍵人物的需求和偏好……提取關鍵要素。
2.關鍵能力畫像。 透過高績效員工的能力模型、人才測評結果來進行畫像，並且最好結合2-3年的資料結果，進行高績效員工的能力專案或能力排序。 如果暫時沒有能力模型怎麼辦？可以採用頭腦風暴或團隊共創，提煉出崗位大家都認同的高績效能力專案，選出前5位的專案就可以用了，根據崗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。
3.關鍵行為事件畫像。 知識和技能是投入，行為是轉化中介，才能產生高績效結果。根據高績效員工的過往行為資料或行為資訊，來進行人才畫像。可以透過訪談、調研、事件覆盤等方法提取典型行為，透過歸納總結，來定義這些關鍵人才的長相。
4.員工訪談。 找誰訪談呢？找用人部門、崗位的高績效員工、外部目標候選人。 七分聊天三分畫，要想找到合適的候選人，一定要捨得花時間去做訪談。HR不怎麼了解業務的，透過聊，你會發現你對這個崗位的理解更加深層次了，在後續的溝通中語言就在一個語境中了。訪談的時候也不是盲目的，用結構化的訪談提綱，透過問題抓取到有效資料，用資料說話。
5.關鍵內容。 教育經歷、工作經驗、專業技能、行為習慣、思維方式、三觀、情商、人格特質等內容。
6.人物模板。 所有要素提煉出來後，整體輪廓大概是有了，開始尋找一個這個人的模板是有誰。這時候你可以考慮一下這些人在哪裡，目前是什麼狀態。