目標管理是指圍繞企業確定的目標、實現該目標的開展及一系列的管理活動，是企業運用“激勵理論”和系統工程原理，充分調動和依靠全體職工的積極性和創造性，對確定和實現企業目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。 進行目標管理時，一般按照四個程式：1、確定目標，即企業根據企業發展的實際需要和未來所要達到的願景而確立的發展方向或所要達到的預期效果；2、執行計劃，即企業為實現自己的目標而制定的完成該目標的一些步驟、部署和行動方案等；3、過程檢核，即企業在實現目標而執行計劃的過程中而進行的自我監督、檢查、考核等；4、自我調節，即企業在執行計劃和過程檢核中，根據實際發展需要而進行對目標的科學、合理變更。在進行目標確定時，要注意確定目標必須的特徵：1、時效性；2突出重點，科學簡明；3、要在深入分析目標的現狀和存在的問題的基礎上，要制定出科學、客觀且針對性強的對策措施，並對相關措施進行科學的量化，做到可操作性強；4、下級目標要對上級目標提供全面支撐，並根據過程檢核的結果，及時採取措施進行目標調節。 企業目標分為可控和可影響兩種，可控目標是職能部門或企業職工透過實際工作，可以直接實現的目標；可影響目標是職能部門或企業職工透過實際工作，只能影響目標的一部分，而無法全部實現，這類目標通常需要從職能部門或企業職工的職責著手，進行再次分清可控和可影響目標，分別採取不同的分解方法進行再分解。 一、分解總目標：分解企業總目標的核心是找出關鍵因素，尋找戰略目標的關鍵支撐因素，一般採用自上而下的系統處理方法，先從最終目的開始，確定目標實現的途徑及需要具體做的事情，來保障目標的實現，同時查詢或確定企業自身存在的最大弊端及其克服的方法與手段。尋找支援要素要全面、客觀、真實與科學，找到儘可能多的與目標相關的顯形和隱性因素及其它們之間的關聯性。確立支撐企業目標的要素後，要根據其要素的重要性進行排序，把總目標進行分解為各個分目標。透過目標的分解，不僅各職能部門有明確的目標，而且支撐各職能部門的職能目標，也可以從企業總目標中分解出來。 二、目標到部門：部門可控目標的分解，要從部門的關鍵職能要素著手，把企業的目標分解到各個相關的職能部門。分解的目標是相應部門的關鍵職能所在，是部門可以直接控制，是該部門的關鍵業績（KPI）目標，在分解時要根據各部門的側重點，確定目標分配的權重比例。把確定好的目標分解到職能部門時，要做到部門目標之間的橫向聯絡，即實現部門間的左右關聯、總目標一致並達到相互支援與配合，做到以企業總目標為中心。 三、目標到職工職工可控目標的分解：部門主管要為部門的業績負總責，部門可直接控制的主要或關鍵目標應由主管承擔或負責。目標分解的過程就是企業壓力傳遞的過程，主管在下屬身上找到目標的對接點。主管要檢核每個下屬的職責，確定與目標有關的職工，並進行目標權重分擔，從而做到目標分解的上下貫通和不錯位。同時，職工目標是上級目標的延伸和進一步細化，目標分解時，要把這些細化與配套的處理措施或方案制定出來，這樣下級的目標才能更有效地支撐上級目標的實現；另外，目標分解必須把握人員能夠控制的範圍。職工個人要實現目標時，要做到橫向聯絡，相互協作與配合。但部門主管除了承擔部門的目標外，還要承擔對職工的管理、引導、培養、考核等職責。 成功的目標分解需要有以下條件提供支援： 條件一，科學的戰略：讓每個職工都瞭解企業的發展方向和企業願景，瞭解企業戰略的真正含義及其實現的可能性、科學性，瞭解企業對員工的期望或要求的行為方式。使員工對戰略目標的實現做到心中有數。他們在實施目標任務時，能保持與企業戰略目標的統一性，也能主動進行校正、檢核自己在實現目標時的行為、工作等規範。 條件二，文化溝通：目標的制定與實施需要進行大量的溝通，實現資訊的共享。企業目標的制定與分解，部門間的橫向協調，需要企業召開管理決策類的會議來確定或明確，透過對戰略目標的闡述，透過各職能部門主管的參與，使各級管理者對企業戰略目標更認知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標或目標其中一部分的意見、建議、顧慮或要求，及時修正企業或部門目標，及時化解顧慮或反饋意見。而部門內部目標的分解，要在部門內部進行溝通，相互聽取意見，最終進行目標分解的確認。 條件三，企業培訓：企業透過培訓，讓職工認識到企業戰略目標體系是一個龐大的系統，其實現是有一定的可能性、客觀性和科學性的。在實現戰略目標時企業是要透過全盤考慮，不僅要看結果，還重視關鍵性過程的。同時讓職工（特別是管理人員）掌握具體的目標分解方法、步驟，從而保障目標分解的有效性、科學性。 條件四，管理授權：即做到落實層次管理，分責分權；做到落實目標責任，強化動態管理；做到激勵機制完善和使用恰當。 （出處：HR管理世界）
目標管理是指圍繞企業確定的目標、實現該目標的開展及一系列的管理活動，是企業運用“激勵理論”和系統工程原理，充分調動和依靠全體職工的積極性和創造性，對確定和實現企業目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。 進行目標管理時，一般按照四個程式：1、確定目標，即企業根據企業發展的實際需要和未來所要達到的願景而確立的發展方向或所要達到的預期效果；2、執行計劃，即企業為實現自己的目標而制定的完成該目標的一些步驟、部署和行動方案等；3、過程檢核，即企業在實現目標而執行計劃的過程中而進行的自我監督、檢查、考核等；4、自我調節，即企業在執行計劃和過程檢核中，根據實際發展需要而進行對目標的科學、合理變更。在進行目標確定時，要注意確定目標必須的特徵：1、時效性；2突出重點，科學簡明；3、要在深入分析目標的現狀和存在的問題的基礎上，要制定出科學、客觀且針對性強的對策措施，並對相關措施進行科學的量化，做到可操作性強；4、下級目標要對上級目標提供全面支撐，並根據過程檢核的結果，及時採取措施進行目標調節。 企業目標分為可控和可影響兩種，可控目標是職能部門或企業職工透過實際工作，可以直接實現的目標；可影響目標是職能部門或企業職工透過實際工作，只能影響目標的一部分，而無法全部實現，這類目標通常需要從職能部門或企業職工的職責著手，進行再次分清可控和可影響目標，分別採取不同的分解方法進行再分解。 一、分解總目標：分解企業總目標的核心是找出關鍵因素，尋找戰略目標的關鍵支撐因素，一般採用自上而下的系統處理方法，先從最終目的開始，確定目標實現的途徑及需要具體做的事情，來保障目標的實現，同時查詢或確定企業自身存在的最大弊端及其克服的方法與手段。尋找支援要素要全面、客觀、真實與科學，找到儘可能多的與目標相關的顯形和隱性因素及其它們之間的關聯性。確立支撐企業目標的要素後，要根據其要素的重要性進行排序，把總目標進行分解為各個分目標。透過目標的分解，不僅各職能部門有明確的目標，而且支撐各職能部門的職能目標，也可以從企業總目標中分解出來。 二、目標到部門：部門可控目標的分解，要從部門的關鍵職能要素著手，把企業的目標分解到各個相關的職能部門。分解的目標是相應部門的關鍵職能所在，是部門可以直接控制，是該部門的關鍵業績（KPI）目標，在分解時要根據各部門的側重點，確定目標分配的權重比例。把確定好的目標分解到職能部門時，要做到部門目標之間的橫向聯絡，即實現部門間的左右關聯、總目標一致並達到相互支援與配合，做到以企業總目標為中心。 三、目標到職工職工可控目標的分解：部門主管要為部門的業績負總責，部門可直接控制的主要或關鍵目標應由主管承擔或負責。目標分解的過程就是企業壓力傳遞的過程，主管在下屬身上找到目標的對接點。主管要檢核每個下屬的職責，確定與目標有關的職工，並進行目標權重分擔，從而做到目標分解的上下貫通和不錯位。同時，職工目標是上級目標的延伸和進一步細化，目標分解時，要把這些細化與配套的處理措施或方案制定出來，這樣下級的目標才能更有效地支撐上級目標的實現；另外，目標分解必須把握人員能夠控制的範圍。職工個人要實現目標時，要做到橫向聯絡，相互協作與配合。但部門主管除了承擔部門的目標外，還要承擔對職工的管理、引導、培養、考核等職責。 成功的目標分解需要有以下條件提供支援： 條件一，科學的戰略：讓每個職工都瞭解企業的發展方向和企業願景，瞭解企業戰略的真正含義及其實現的可能性、科學性，瞭解企業對員工的期望或要求的行為方式。使員工對戰略目標的實現做到心中有數。他們在實施目標任務時，能保持與企業戰略目標的統一性，也能主動進行校正、檢核自己在實現目標時的行為、工作等規範。 條件二，文化溝通：目標的制定與實施需要進行大量的溝通，實現資訊的共享。企業目標的制定與分解，部門間的橫向協調，需要企業召開管理決策類的會議來確定或明確，透過對戰略目標的闡述，透過各職能部門主管的參與，使各級管理者對企業戰略目標更認知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標或目標其中一部分的意見、建議、顧慮或要求，及時修正企業或部門目標，及時化解顧慮或反饋意見。而部門內部目標的分解，要在部門內部進行溝通，相互聽取意見，最終進行目標分解的確認。 條件三，企業培訓：企業透過培訓，讓職工認識到企業戰略目標體系是一個龐大的系統，其實現是有一定的可能性、客觀性和科學性的。在實現戰略目標時企業是要透過全盤考慮，不僅要看結果，還重視關鍵性過程的。同時讓職工（特別是管理人員）掌握具體的目標分解方法、步驟，從而保障目標分解的有效性、科學性。 條件四，管理授權：即做到落實層次管理，分責分權；做到落實目標責任，強化動態管理；做到激勵機制完善和使用恰當。 （出處：HR管理世界）