1.1 安全文化發展的幾個階段
關於各單位安全文化的建立情況並不完全一樣，但基本反映了各單位認識理解並重視安全文化的程度，即如何認識人員行為和工作態度對安全的影響。無論單位情況如何，但都存在著一個需求即如何利用現有資源優先進行某一項工作，而在一個核電廠恰恰可透過加強安全文化建設即更好地組織、交流、分析、預測、防範、主人翁責任義務感、奉獻精神等取得設計、建造、執行等的良好結果，並能充分發揮人的主觀能動性而最大程度地防止意外的發生。
當考慮安全文化已經在世界範圍內得到推廣的現實，很顯然所有從事核有關的組織目前都正在無一例外地認真對待並不斷考慮如何提高和保持核設施的安全。但是如何正確理解“安全文化”並採取積極有效的響應措施，卻在不同的組織中有很大的差異。而這些差異正是體現了不同組織間不同的安全文化發展水平或階段。通常地，根據不同組織在理解並接受人員行為和態度能影響安全這一問題上的不同表現，可將安全文化的發展和建立分成三個階段。在下面所列的不同階段的特徵將為任何一個組織提供進行自我診斷的評價準則。透過識別當前和期望的狀態，這些特徵也可為任何一個組織安全文化提供指導。需要說明的是，任何一個組織可能隨時表現出每個階段所列特徵的任意組合。
1.1.1 第一階段——只以滿足法規要求為基礎的安全意識
在這一階段，安全文化的建設尚處在初級階段，組織認為安全只是一個來自政府或管理部門的外部要求，而不認為是支援成功組織的一個重要方面，對人員行為和態度能影響安全知之甚少，並不願更多考慮這方面的問題。安全很大程度上被視為純技術問題，僅僅認為滿足安全方面的法規標準就足夠了。對於這樣一個主要基於滿足規定為安全目標的組織，具體表現如下特徵：
Ø 對問題根本沒有提前預測，電廠只能在問題出現後被動地響應；
Ø 生產部門和職能部門之間交流很少；
Ø 各部門的決定都幾乎是只圍繞如何滿足法規程式的要求；
Ø 對待出差錯的人員只簡單地指責他們沒按法規程式辦事；
Ø 各部門間的衝突長期得不到解決，各部門間互相牽制牴觸；
Ø 管理者的責任被看成只是認可規章制度，並據此督促下屬來滿足要求；
Ø 在組織內外很少有交流和學習的活動，並在受到批評時採取辯解的態度；
Ø 安全被看成是一個額外負擔；
Ø 對管理當局、客戶、承包商或者供貨商持謹慎的甚至敵對的態度；
Ø 短期效益被看的至關重要；
Ø 人員被看成是系統資源的一部分，並只根據他們所做的工作進行評定；
Ø 管理者和下屬之間存在敵對的關係；
Ø 大家對工作或業務過程的瞭解很少；
Ø 對於絕對服從者和有短期效益者予以獎勵，而不顧由此引起的長期後果。
1.1.2 第二階段——良好的安全績效成為組織的一個目標
在本階段，既使沒有來自管理當局的壓力，整個單位也已有重視安全績效的管理。儘管對人員行為與安全的關係漸漸有所認識，但它在主要藉助技術和程式途徑來解決問題的安全管理措施中卻往往被忽視。安全績效的提高與其他業務一起開始追求目標管理。單位開始尋找安全績效得不到進一步提高的原因並想要尋求其他單位的援助。處於這一階段的組織，具體表現如下特徵：
Ø 管理主要集中在日常事務的處理上，很少有戰略管理；
Ø 管理層鼓勵跨部門間的合作和交流；
Ø 經理層團結一致並開始協調各部門的決定；
Ø 決定通常都是圍繞著費用和功效進行；
Ø 經理層對差錯的響應是透過更嚴格的程式和培訓來加強控制的，一味的指責變少了；
Ø 部門間的衝突仍然存在，但已經引起管理的重視；
Ø 管理者的責任被認為是如何利用管理技術如目標管理；
Ø 電廠勉強能公開地向其它單位進行學習，尤其是好的技術和實踐經驗；
Ø 安全、成本和生產被看作是相互消長的，人們認為安全意味著更高的成本和更少的產出；
Ø 電廠和管理當局、客戶、供貨商或承包商的關係仍然相當的疏遠，對建立必要的相互信任仍持謹慎的態度；
Ø 對達到或超過短期利益目標看地很重，並不顧長期後果而獎勵超過短期效益目標的人員；
Ø 上下級間的關係仍然是對立的，幾乎看不到相互的信任和尊重；
Ø 對文化問題能影響工作的認識不斷加強，但不理解為什麼加強控制仍然達不到期待的安全績效。
1.1.3 第三階段——安全績效總是不斷得到提高
組織已接受了應不斷改進提高的概念，並將它應用到安全績效的管理中。組織特別重視交流、培訓、管理模式的建設，並不斷提高工作的效率和有效性。每個組織成員都能為此積極努力。組織記憶體在著有利於組織提高的行為，但也存在不利於進一步提高的行為。因此，大家都認識到行為問題對安全的影響。由於對行為和態度問題的認識比較前面，所以有相應的措施來提高人員表現。這樣的提高循序漸進，永不停止。同時，組織也在考慮如何才能幫助其他的組織。該階段具體特徵表現如下：
Ø 電廠開始立足當前制定具有長遠利益的戰略管理，預測問題並在事發前根除誘因從而防患於未然；
Ø 大家認識到並強調部門間合作的必要，並且得到管理層對部門間的合作的積極支援和認可；
Ø 人們逐漸地瞭解整個單位的工作或業務流程，並能積極配合管理層的工作；
Ø 做決定之前能充分認識到對工作或業務流程以及對部門的安全影響；
Ø 安全和生產績效方面沒有目標衝突，從而保證對生產指標的追求不會危及安全；
Ø
幾乎所有的差錯都被歸因於工作流程的可變化性，對差錯的處理更重要的是瞭解發生了什麼樣的差錯而不是找出要批評的當事人，並據此認識結果來修正工作程式；
Ø 充分認識到部門間存在的衝突並加以合理的解決；
Ø 管理責任被認為是指導員工如何不斷地改善工作表現；
Ø 很重視組織內外的學習，並專門排出時間來透過這樣的學習進一步改善工作表現；
Ø 安全與生產之間被看作是互為依從的關係；
Ø 電廠和管理部門以及承包商等之間已建立了良好的合作關係；
Ø 充分評價和分析短期行為從而及時作出有利於長期戰略目標的調整；
Ø 人們由於其所作的貢獻而受到應有的尊重和評價；
Ø 上下級之間的關係是相互尊重並相互配合的；
Ø 認識到影響安全的文化因素，並在主要決定中作為考慮因素；
Ø 受獎者不僅限於生產人員，也包括支援人員和改進工作流程的人員。
1.1 安全文化發展的幾個階段
關於各單位安全文化的建立情況並不完全一樣，但基本反映了各單位認識理解並重視安全文化的程度，即如何認識人員行為和工作態度對安全的影響。無論單位情況如何，但都存在著一個需求即如何利用現有資源優先進行某一項工作，而在一個核電廠恰恰可透過加強安全文化建設即更好地組織、交流、分析、預測、防範、主人翁責任義務感、奉獻精神等取得設計、建造、執行等的良好結果，並能充分發揮人的主觀能動性而最大程度地防止意外的發生。
當考慮安全文化已經在世界範圍內得到推廣的現實，很顯然所有從事核有關的組織目前都正在無一例外地認真對待並不斷考慮如何提高和保持核設施的安全。但是如何正確理解“安全文化”並採取積極有效的響應措施，卻在不同的組織中有很大的差異。而這些差異正是體現了不同組織間不同的安全文化發展水平或階段。通常地，根據不同組織在理解並接受人員行為和態度能影響安全這一問題上的不同表現，可將安全文化的發展和建立分成三個階段。在下面所列的不同階段的特徵將為任何一個組織提供進行自我診斷的評價準則。透過識別當前和期望的狀態，這些特徵也可為任何一個組織安全文化提供指導。需要說明的是，任何一個組織可能隨時表現出每個階段所列特徵的任意組合。
1.1.1 第一階段——只以滿足法規要求為基礎的安全意識
在這一階段，安全文化的建設尚處在初級階段，組織認為安全只是一個來自政府或管理部門的外部要求，而不認為是支援成功組織的一個重要方面，對人員行為和態度能影響安全知之甚少，並不願更多考慮這方面的問題。安全很大程度上被視為純技術問題，僅僅認為滿足安全方面的法規標準就足夠了。對於這樣一個主要基於滿足規定為安全目標的組織，具體表現如下特徵：
Ø 對問題根本沒有提前預測，電廠只能在問題出現後被動地響應；
Ø 生產部門和職能部門之間交流很少；
Ø 各部門的決定都幾乎是只圍繞如何滿足法規程式的要求；
Ø 對待出差錯的人員只簡單地指責他們沒按法規程式辦事；
Ø 各部門間的衝突長期得不到解決，各部門間互相牽制牴觸；
Ø 管理者的責任被看成只是認可規章制度，並據此督促下屬來滿足要求；
Ø 在組織內外很少有交流和學習的活動，並在受到批評時採取辯解的態度；
Ø 安全被看成是一個額外負擔；
Ø 對管理當局、客戶、承包商或者供貨商持謹慎的甚至敵對的態度；
Ø 短期效益被看的至關重要；
Ø 人員被看成是系統資源的一部分，並只根據他們所做的工作進行評定；
Ø 管理者和下屬之間存在敵對的關係；
Ø 大家對工作或業務過程的瞭解很少；
Ø 對於絕對服從者和有短期效益者予以獎勵，而不顧由此引起的長期後果。
1.1.2 第二階段——良好的安全績效成為組織的一個目標
在本階段，既使沒有來自管理當局的壓力，整個單位也已有重視安全績效的管理。儘管對人員行為與安全的關係漸漸有所認識，但它在主要藉助技術和程式途徑來解決問題的安全管理措施中卻往往被忽視。安全績效的提高與其他業務一起開始追求目標管理。單位開始尋找安全績效得不到進一步提高的原因並想要尋求其他單位的援助。處於這一階段的組織，具體表現如下特徵：
Ø 管理主要集中在日常事務的處理上，很少有戰略管理；
Ø 管理層鼓勵跨部門間的合作和交流；
Ø 經理層團結一致並開始協調各部門的決定；
Ø 決定通常都是圍繞著費用和功效進行；
Ø 經理層對差錯的響應是透過更嚴格的程式和培訓來加強控制的，一味的指責變少了；
Ø 部門間的衝突仍然存在，但已經引起管理的重視；
Ø 管理者的責任被認為是如何利用管理技術如目標管理；
Ø 電廠勉強能公開地向其它單位進行學習，尤其是好的技術和實踐經驗；
Ø 安全、成本和生產被看作是相互消長的，人們認為安全意味著更高的成本和更少的產出；
Ø 電廠和管理當局、客戶、供貨商或承包商的關係仍然相當的疏遠，對建立必要的相互信任仍持謹慎的態度；
Ø 對達到或超過短期利益目標看地很重，並不顧長期後果而獎勵超過短期效益目標的人員；
Ø 上下級間的關係仍然是對立的，幾乎看不到相互的信任和尊重；
Ø 對文化問題能影響工作的認識不斷加強，但不理解為什麼加強控制仍然達不到期待的安全績效。
1.1.3 第三階段——安全績效總是不斷得到提高
組織已接受了應不斷改進提高的概念，並將它應用到安全績效的管理中。組織特別重視交流、培訓、管理模式的建設，並不斷提高工作的效率和有效性。每個組織成員都能為此積極努力。組織記憶體在著有利於組織提高的行為，但也存在不利於進一步提高的行為。因此，大家都認識到行為問題對安全的影響。由於對行為和態度問題的認識比較前面，所以有相應的措施來提高人員表現。這樣的提高循序漸進，永不停止。同時，組織也在考慮如何才能幫助其他的組織。該階段具體特徵表現如下：
Ø 電廠開始立足當前制定具有長遠利益的戰略管理，預測問題並在事發前根除誘因從而防患於未然；
Ø 大家認識到並強調部門間合作的必要，並且得到管理層對部門間的合作的積極支援和認可；
Ø 人們逐漸地瞭解整個單位的工作或業務流程，並能積極配合管理層的工作；
Ø 做決定之前能充分認識到對工作或業務流程以及對部門的安全影響；
Ø 安全和生產績效方面沒有目標衝突，從而保證對生產指標的追求不會危及安全；
Ø
幾乎所有的差錯都被歸因於工作流程的可變化性，對差錯的處理更重要的是瞭解發生了什麼樣的差錯而不是找出要批評的當事人，並據此認識結果來修正工作程式；
Ø 充分認識到部門間存在的衝突並加以合理的解決；
Ø 管理責任被認為是指導員工如何不斷地改善工作表現；
Ø 很重視組織內外的學習，並專門排出時間來透過這樣的學習進一步改善工作表現；
Ø 安全與生產之間被看作是互為依從的關係；
Ø 電廠和管理部門以及承包商等之間已建立了良好的合作關係；
Ø 充分評價和分析短期行為從而及時作出有利於長期戰略目標的調整；
Ø 人們由於其所作的貢獻而受到應有的尊重和評價；
Ø 上下級之間的關係是相互尊重並相互配合的；
Ø 認識到影響安全的文化因素，並在主要決定中作為考慮因素；
Ø 受獎者不僅限於生產人員，也包括支援人員和改進工作流程的人員。