其實在實際工作中，我發現企業透過內部競聘、輪崗、培訓考核並不能確確實實的找到合適的人才。原因有以下幾點：

1.企業內部的空缺崗位會因為該崗位的待遇、發展、興趣愛好等現實因素流失掉很多適合的人才；

2.輪崗由於所在崗位工作較短，實際上還沒有論證出是否合適，就又急著輪下一個崗位了，人才是否合適並不能完全論證；

3.培訓考核在實際工作中不確定性太多，比如作弊、託關係、發揮失常、因事無法參加等。

那麼如何在企業中找到發掘適合的人才，讓每位員工都能發揮自己的特長，為企業創造更大的價值呢？其實在網際網路、大資料滿天飛的今天，可以藉助其手段實現。

給大家介紹一款名叫“OhwYaa”的產品（https://cloud.neusoft.com/pages/product/p_ohwyaa），總結這個產品的特點就是一句話：新一代企業知識社群。

利用OhwYaa可以透過以下這些產品功能幫助企業發掘人才：

1.利用大資料技術，分析、發現在OhwYaa中員工的興趣點、相關領域的專家，掌握人才分佈。

3.個人能力圖譜樹立專家形象，激發使用者知識貢獻

這個問題要多方面去考慮，企業在說找企業人才的同時，企業本身存在的問題很多，不是招來人才就可以解決的。

1.老闆求賢若渴，並且願意給人才空間一展抱負和行業內有吸引力的薪資。

很多時候，企業缺人才和得力的干將，最根源的問題就是老闆的問題，而老闆如果不從他自身的角度出發，去改變，基本上是非常難的。因為老闆既是老闆又是企業的總經理，企業人才少時應該是從老闆的身上找問題。像用人唯親、習慣拿融資來套利而不是為了做大賺錢、猶豫不決，願意給人畫餅但是不願意給相應的行業薪資等等。

2.把企業裡面的親戚都請出企業，可以給股份但不能參與企業的運營。

清官難斷家務事，我們要把親戚都請出企業的經營之外，這樣就沒有機會影響我們總經理對做事的判斷，大家在相對還公平的企業環境下，才會更願意為企業拼搏，貢獻自己的力量，這讓他們看到了脫離現階級，可以有升職漲經驗加薪的機會。

3.拒絕各部門組成的山頭主義，用人唯親。

各部門的主管做久了，很容易形成山頭主義的思維：坐在自己的位置上為自己的利益著想，從來不考慮公司是怎樣的，因為自己過好了，管公司能咋的？

還有一個就是用人唯親，把自己的親信、有關係的人，就這樣長期佔著給主管部打下手，下面的人看不到公平，也看不到做事會有出息的一天，直接流失，招進來的人才也留不住。

1.人才晉升與管理的制度改革。

CEO在經過過前面的野蠻生長，發現目前的矛盾是業務快速增長而人才儲備跟不上的時候，就應該啟動人才晉升與管理的制度改革。

a.你要先請一位經驗豐富的人力資源官，讓他幫你引進各種你需要的人才進來，並且對他們進行360度的評估

從價值觀是否與企業文化符合、個人品德怎樣、溝通能力、表達能力、快速學習能力、領導才能如何、是否可以幫助他人成功、是否追求個人成就感大於個人薪水（儘管薪水也挺重要的）、在這行業是否具備行業資深專業的能力等。這位人力資源官在對現任的管理者人員評估也是非常重要的，這讓你對自己的人才有一個大概的瞭解，哪些是放在適合的位置上，哪些不是，需要調崗的。

b.把你與人力資源官達成一致的人才名單中的人細緻地考察一遍

走出你的辦公室，投入你50%的時間，透過正式的交流與非正式的交流，去跟這些人才打交道，更細緻地瞭解他們並且及時評估他們的個人才能，對他們做得不好的地方進行直接反饋，讓他們修正自己的行為，改得過來的可以是優質的人，可以委以重任；沒改過來的，證明可塑性差一些，留在待觀察名單中。一定要走出去，聽聽一線員工的反饋和這位被考察人才的評估，敢於提出客觀性但有質疑的問題給一線員工，讓他們找到事實依據來證明人才的能力，而不是靠拍馬屁、迎合或為了合群而不得不妥協。

c.把中層管理以下的員工重新競爭上崗，並且要以培養自己的後備接班人為考核的重點。

之所以要打亂並重新應聘上崗，是為了讓之前看漏的人才，重新進來高層管理的視線，也讓其它人看到公司變革的決心。

我們在考核團隊業績的同時，也將在崗的管理者應要培養自己這崗位的後備人才納入考核的重點，只會用下屬而不去培養下屬成為企業儲備人才的主管，應該要撤掉他們的管理崗，因為他們做管理不稱職：只想著自己的利益不被動搖，沒有服務他人、幫助他人成功的心態去做管理。

d.招聘有素質和潛力的畢業大學生，推進輪崗機制來篩選人才。

我們去一些名校裡面招聘，有素質潛力的大學生，在自己的內部做輪崗制的培養，讓他們成為企業的儲備幹部。輪崗制應普及全公司的崗位。

這裡面要說說輪崗制的好處：

可以鍛鍊候選人快速學習的能力

與不同背景的人合作，需要很強的溝通技巧和表達能力才可以做到溝通到位。

在不同工作和背景下的分析決策能力的加強。

避免部門山頭主義，並且讓企業的儲備人才更多，當一個管理崗的員工辭職時，很快就可以找到一位候選人頂上，不會對業務造成太大的影響。

在不同的部門呆過，會從更大的格局出發，理解公司部門之間是如何交付價值給客戶的，哪裡最佳化一下，兩部門之間的合作和效率會更好。

每個季度召集主管們對各位人才進行全方位的討論，給出依據事實的意見，並且加上人力資源官的接觸和高管對這人才的評估，來決定哪位升職，哪位調崗繼續觀察，哪些降職等，這樣大家就覺得公司對人才管理這塊是非常重視，要幹得出色，才能保住眼前的位置，不然很容易被其它人代替。

另外，我們要成立一個管理者培訓課程，讓有潛質的管理人才到這裡面去聽課、接受培訓並做得更為出色，還會讓高管們輪流去講課，給大家更多的指導，鼓勵大家好好幹，公司會看在眼裡的，高管也會分享自己的見解和經驗，讓學員開啟視野，跑得更快。

3.做了以上兩點，還是沒有找來理想的人才，那麼你就要開始從外部挖一位過來吧。

人才從外部招聘進來是為了讓企業團隊能在短時間內做到預期的目標（因為內部的人才都不太符合現在要的人才條件），並且要嚴格把關空降兵的價值觀，是否與企業的相吻合，幫助他們在企業裡面安全著陸， 同時給資源給權力給預算給團隊，讓他達成目標。

企業培養員工，從長遠來看，除了收穫業績以外，更重要的是不讓培養起來人才和資源流出自家企業。而著重於業務技能，無法保證在為他提供了機會平臺等條件下發展起來的他不會因為其他誘惑而離開企業，這是企業得不償失的，但著重於基礎素質就會降低這種風險，這種內聚力對企業來說才是最寶貴的。相比之下，著重於基礎素質需承擔的代價更小，收穫回報的長遠性更好，價效比更高。