考核一個員工事多方面客觀判斷的。

通常一家企業對待員工的考核首先是從職務來定義考核標準，之所以有KPI和KSF的存在，是因為管理者對待組織機構團隊的管理是需要具備系統科學的方式方法和手段。

舉個例子：以一個比較系統的銷售團隊的老大來判斷自己的小夥伴，是透過每天都跟進資料過程，工作態度，實際結果，創造的價值來定義。

如果你是一個管理者看到員工這些問題的同時自己也需要去反思和協調。

確定確切資訊，個人建議應該把方向放到其他地方。比如：

1.該員工來的時候是否判斷是否跟團隊味道統一？

2.該員工在工作中不合群的核心原因在哪裡？

3.做為管理者是否有真正走進小夥伴的內心瞭解事情客觀理解？

4.員工是自己原因不合群？還是因為有其他原因導致不合群？

客觀判斷後再做出相應人性化合理的調整甚至協調，送上一句，有個性的人，通常能力都不會太差，所以看你怎麼運用，先反思自身，如果一個員工不是價值觀人品出了問題，那麼請先分析自身原因。

績效是一個整體的激勵和考核工具！不能單純的以合群與否來判定！合群不合群團隊建設應該放在前面！這個問題太偏頗！

績效評估是大多數公司通用的做為員工年度評估，加薪升職最重的依據和法寶工具之一，用得好可以調動員工的工作積極性，用得不好，可以成為一種雞肋，達不到好的效果。職場多年，米哥使用過績效評估來評定下屬，也被上司用這種方法評論地自己深有受其害，所以針對題主可不可以合群與否來區分員工的績效的問題，米哥線路果自身經驗，想說明以下幾點：

但為一個考核員工全年績效的工具，績效評估很有必須，也就是年初把和工作相關的重大指標列為員工績效考核的內容，要求員工全年裡有的放矢，在工作中，以公司，部門的目標作為個人行動綱領方向和指欄，只有為公司為部門做出貢獻，產生效益，創造價值，員工的工作對公司來說才有意義。這樣系統性的目的也是防止人為性判定員工績效好壞，造成偏頗和不公。

在績效考核評估時，最好公司和上司是以事實的指標優劣為準繩，防止主觀性太強影響評估。而合群就是一個主觀性很強的概念。每個性格特點不同，和同事相處的方式也千差萬別，所以合不合群，並不能直接判定員工工作優秀的程度，如果換成一個團隊建設，幫助別人的指標，那麼這種評估是有必要的。米哥曾經工作的公司，就是把一個管理者能幫助培養多少個下屬做為績效評估的一個指標，這種是非常合理，培養幫助下屬成功，才能獲得更大的成功。