我覺得最好商量著做更令人信服，這樣叫群策群力廣聽言路博取眾長。當然要看你的權威在啥狀態，有時過急獨斷專行反而是壞事∽(我這人是吃地瓜的命說官家的話)

我不清楚你所說的商量著做是什麼程度，這裡我給出我的看法；

思想方向：

1. 群策群力聽取意見 是好事情，但是要分場合，分情況。

2.老大要有判斷力，與決斷力，下屬都看著呢。

場合執行：

有了上面的思維方式，所以管理者在這裡面是沒有絕對答案的，分場合來定，不要走兩個不同的極端。

【第一個場合：部門|公司方向性問題】

1. 你先做一個初版，大綱全部理清楚（需和公司大方向一致，可提前找你的上級說明意思），然後召集會議，大家群策群力，聽取意見，最後你來總結排版，然後喊其中一個人（一般是文員或者策劃），按照今天的思路總結成冊，第二天你來宣佈。安排各部門任務，然後執行。

【第二個場合：部門，正常事宜】

1. 要求你的不同工種的下屬主管，向你彙報工作，以及難度、弊端、可執行性，你在瞭解情況後，你要找資源來幫助其解決，你是承上啟下的工種，這樣你幫助你的下屬解決了難題，他們自然會信任你，，而這個場景，，一般是群策群力都解決不了的，你試著 第一次召集大夥群策群力，之後就不要了。。領導的任務就是服務好你的下屬，讓他開心的工作，他們的眼光有限，而你眼光比他們高，你認識的人比他們多，你可以請外援來幫助解決。你可以找你的上級 公司副總 ，公司總經理來探討這個問題，並幫助解決，，無論怎麼解決的，這都是你作為他們的上級所必須去做的。。同時也是拿下他們的最好時機。

【第三個場合：爭論沒有結果的時候】

1. 任何工作都會存在下屬之間相互爭論對錯，你作為上級管理者，無論他們怎麼爭論，你不要參與其中，你只需要聽即可。聽完了後，以【當前可執行性】來每一個爭論的事情做解說，並說明【當前可執行性】，因為大框架沒有對錯，當前可否執行：人力、武力、財力、需要其他條件等？ 一個不滿足，有可能都不可執行。所以，以【當前可執行性】，來說問題，即可解決大量下屬爭論問題，同時，也讓他們明白，當前部門哪些能做，哪些不能做，同時，你要鼓勵他們以後這類問題，歡迎提~~你來解決即可。避免他們知道公司幾斤幾兩，下次自己就回絕了，這樣下去，下屬在公司不會待很久，因為他們會覺得，該公司這裡不行，哪裡不行。

【第四個場合：老大要有老大的決策力】

1. 不是什麼事情，什麼場合都是群策群力的；任何人都明白一個道理，我說服不了你，你說服不了我，事情要做起走（如果不明白，你每次開會都重複說這句話，反覆洗腦）。既然事情要做起走，那，怎麼做：你說了算。因為你是領導。你看到的面比他們廣，因為你是所有下屬的綜合意見參考體。你的意見，80%是對的。他們只需要執行力，就算你是錯的，他們也要錯下去，到時候反應過來的時候再改正。。作為一個提了對的決策的下屬，這樣的人，你要安撫，否則他會認為你是：SB。你要讓他知道當時你的看法，因為在當時，從各種證據表明，他也說服不了其他人和你，所以他也不確定他是否是對的，多次交心的溝通，說明你的判斷標準，他會信任你。。同時，在部門會議上，你可以適當誇獎下他。但是不要太多，讓他驕傲了。

總結：以上所有事情，你作為領導，你把自己定位為：服務者 即可~~下屬有困難，你幫助，哪怕動用外部力量和你的上級、公司總經理你都要幫助；下屬闖禍了，你幫他一起扛；下屬心情不好了，你要善於觀察並開導（別做沒心沒肺的上級）；下屬哪天消極怠工了，你要側方位請他吃飯，看能否套出他消極怠工的原因。而不是批評為什麼消極怠工，為什麼工作沒做好。找到原因了，才能對症下藥。而不是從你的角度出發，去理解他為什麼消極怠工。如果他不願意告訴你，你要想辦法進入他內心。而不是讓他一個人在哪裡胡思亂想。。

平時你在會議上可以開通“互批模式”（一週一次 1小時、其他時間不允許有負面），只要做到對事不對人，哪怕他們對你有意見，對你不滿，都可以在會議上提出來，說出來，，你要建立這套機制（他們或許不會批鬥你，或者說的比較委婉，就算批鬥你，你承認即可，該解釋的解釋清楚即可）但是他們會批鬥其他部門乃至本部門其他員工。有事情說出來，很多事情即可被解決。。當種種問題壓在每一個人的心裡面，任何人都會胡思亂想，都會認為別人是SB，一旦提出離職，將不可挽回。該批鬥會議，必須你在場，而且你要找1-2個幫你說話的人。

以上做法不會影響你的領導力，反而會強化你的領導力。

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別人這樣說我：

“電腦愛好者：電腦問題都找我，因為每次都幫他們解決了”

“網際網路營銷探索者：商業世界百變不離其中，全是套路”

“公司管理者：創業很艱辛，且行且珍惜”

“各位老闆、寶媽、職場人士、公務員、創業者、大學生、網蟲，你們好！”

根據工作性質，本著不同目的，採取不同的商量工作方式，和下屬商量，互相完善工作方案，攜手達成工作目標。戰略決策上層主導，聽取下屬意見，上層拍板並承擔責任。

全年計劃，三年或五年規劃，重大技改專案，對外投資等等，由於所處位置、看問題角度、肩負責任不同，不可能也不適宜交給下屬去完成，而應該由上層牽頭，提出核心意見後，與下屬商量，使得決策更完善。此時的商量，上層須掌握主導權，把握方向，需要達到的效果是“錦上添花”，而不是進行根本性的改變。此時不掌握主導權是失控的，也是不負責任的。商量的過程，也是決策宣傳和預熱的過程，為決策的實施奠定群眾基礎。上層主導戰略決策，也自然要承擔決策的風險。戰略失誤，後果是嚴重，下屬承擔不起，也不應該把責任推給下屬。

戰略決定以後，具體的戰術方案，如各部門階段性工作，則交由下屬去做，上層不可越俎代庖。上層干預具體決策，不利於調動基層工作積極性，會使基層養成依賴和懶惰的習慣，也會導致具體工作職責不清，出了問題推諉扯皮現象的發生。各部門根據部門工作個性，圍繞戰略決策實施自選動作。具體戰術決策下屬主導，但是上層也不可徹底撒手，可以提出指導性意見，對明顯錯誤可以提出糾正意見，對下屬的決策予以有效監督，這既是上層的權利也是義務。下屬戰術方案形成後，一般報上層審批或備案。這個過程也是“商量”的方式，上下通氣，上層有意見可以及時提出來，下屬工作程序上層也能及時瞭解到，上層該做的支援措施也能及時到位，有利於工作推進。下屬主導戰術決策，也自然對自己的工作負責，享受決策實現的成果，也承擔如果失誤了的後果。