應遵循以下基本原則：
1. 以企業目標為導向調整組織結構 在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要透過重組為顧客提供更好的服務，並將BPR作為發展業務和拓寬市場的機會。
2. 讓執行工作者有決策的權力 在ERP系統的支援下，讓執行者有工作上所需的決策權，可消除資訊傳輸過程中的延時和誤差，並對執行者有激勵作用。
3. 取得高層領導的參與和支援 高層領導持續性的參與和明確的支援能明顯提高BPR成功的機率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支援，則很難推行。
4. 選擇適當的流程進行重組 在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的物件。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組物件，使企業儘早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業中的推廣。
5. 建立通暢的交流渠道 從企業決定實施BPR開始，企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所採取的相應解決措施，儘量取得職工的理解與支援。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動盪不安，從而使可能的威脅成為現實。
應遵循以下基本原則：
1. 以企業目標為導向調整組織結構 在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要透過重組為顧客提供更好的服務，並將BPR作為發展業務和拓寬市場的機會。
2. 讓執行工作者有決策的權力 在ERP系統的支援下，讓執行者有工作上所需的決策權，可消除資訊傳輸過程中的延時和誤差，並對執行者有激勵作用。
3. 取得高層領導的參與和支援 高層領導持續性的參與和明確的支援能明顯提高BPR成功的機率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支援，則很難推行。
4. 選擇適當的流程進行重組 在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的物件。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組物件，使企業儘早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業中的推廣。
5. 建立通暢的交流渠道 從企業決定實施BPR開始，企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所採取的相應解決措施，儘量取得職工的理解與支援。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動盪不安，從而使可能的威脅成為現實。