1.從職能管理轉向業務流程管理。業務流程重組強調管理要面向業務流程，對業務流程的管理以顧客為中心，將決策點定位於業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程式，從而可以大大消除原有的各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動並提高對顧客的反應速度。
2.從區域性最優轉向企業整體流程最優。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全域性最優而不是單個環節或作業任務的最優。
3.從組織決定流程轉向流程決定組織。業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務流程，然後根據業務流程管理與協調的要求設立部門，透過在流程中建立控制程式來儘量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。也就是說，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。
4.從單個企業競爭轉向企業供應鏈競爭。在資訊時代僅靠企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方，如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等，納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的供產銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。這就要求企業在進行業務流程重組時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈中的全部業務流程進行重新設計。
5.從業務資訊分割轉向資訊資源共享。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的資訊。隨著資訊科技的發展及其在企業的應用，以及員工素質的提高，資訊處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員自己完成。透過業務流程重組確定每個流程應該採集的資訊，並透過資訊系統的應用，實現資訊在整個流程上的共享使用。
1.從職能管理轉向業務流程管理。業務流程重組強調管理要面向業務流程，對業務流程的管理以顧客為中心，將決策點定位於業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程式，從而可以大大消除原有的各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動並提高對顧客的反應速度。
2.從區域性最優轉向企業整體流程最優。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全域性最優而不是單個環節或作業任務的最優。
3.從組織決定流程轉向流程決定組織。業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務流程，然後根據業務流程管理與協調的要求設立部門，透過在流程中建立控制程式來儘量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。也就是說，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。
4.從單個企業競爭轉向企業供應鏈競爭。在資訊時代僅靠企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方，如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等，納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的供產銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。這就要求企業在進行業務流程重組時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈中的全部業務流程進行重新設計。
5.從業務資訊分割轉向資訊資源共享。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的資訊。隨著資訊科技的發展及其在企業的應用，以及員工素質的提高，資訊處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員自己完成。透過業務流程重組確定每個流程應該採集的資訊，並透過資訊系統的應用，實現資訊在整個流程上的共享使用。