我的觀點

領導對這些老員工已經定調，業務能力強，只是不會管理，也說明領導對他們業務能力是認可的，也從側面告訴你，你要管理好他們，不要動他們，你一旦動他們，我是不會支援你的。

對待老員工，以前怎麼做的，現在還是怎麼做，蕭規曹隨，一切按照上級領導的指示辦，暫時不要提出自己的想法和建議，若是你提出來了，一些老員工公開叫板，你又處理不了他們，剛好中了這些老員工的圈套，這樣搞幾次，你的威信都沒有，以後改怎麼帶團隊呢？

第二步，再從業績很差、服從你管理的老員工入手，在資源方面、渠道方面、銷售方法給他們支援，幫助他們提供工作業績，並得到他們的支援和擁護，將他們收編為自己的勢力。

再說你已經取得部門三分之二部屬的支援，你採用孤立或打壓的方式，讓他們知道人在屋簷下，不得不低頭，讓他們誠服於你，你再收編他們。

恭喜您升職，這說明您的工作能力是得到公司及領導認可的，這也表示公司支援對年輕人才的培養和重視。關於您的問題，有如下建議，僅供參考：

1、與上級溝通，從他那裡獲取公司及上司對你說的老員工是什麼態度，什麼看法等。

2、對老員工表示尊重和同理，每一個為公司和團隊做出貢獻的人，都是可敬的。初當管理，不要想著去打壓誰，與其打壓，不如合作。

3、觀照自身，你有哪些優勢？可以呈現給大家，讓他們也看到你的實力。

4、影響和獲取他人信任需要一個過程，這中間管理者的品質是非常重要的，大家是否願意跟隨你，支援你，又或者至少不給你“添亂”，取決於管理者與他人的情感連線、利益連線、利他心理。

用一句話來說，就是幹出業績，管出水平。

幹出業績來，就是要帶領你這個團隊，出更好的業績，讓所有人心服口服。你既然做了這個團隊負責人，能力也出眾，所以這次要拿出更大的精神和努力來出更好的業績，首先在業績方面服眾。

管出水平，在有業績的同時，展現你的溝通協調的能力，給所有人做個表率，你做這個主管並不是無緣無故的，是靠自己的實力贏得來的，再就是強化內部約束管理，慢慢樹立自己的權威。

首先，自己要有真本事，必須有能夠讓老員工心服口服的能力。其次，要善於改變自己，讓自己能夠快速與他們打成一片，打造一個合作愉快的團隊。最後，要快速摸清每個人除工作外的情況，比如家庭情況，個人性格愛好，跟他們做好交心工作。

1、職場當中的管理，大多到不了城管管理攤販那種級別———你讓人家幹什麼、你指揮人家幹什麼，別人幹活，你可以坐著不動，還能吆五喝六。不過是承擔管理的某項職能，在一個團隊當中居中協調、分配資源罷了；

2、你做了那個切餅的人，一定要最後拿自己那一塊，才能做到公平公正。一個團隊的老員工，最是看中這些，你要不公正，很難服眾；

3、老員工，是你的前輩，他們是先到的人。每個人都有特長，每個人都有短板，你要摸清這些；

4、他們之間一些非正式的人際關係，你要摸透。

第四，要把公司給的一些光環受獎勵受表彰這些光環多給與他們。自己做一個默默付出的一個推手，有榮耀的地方，多給自己的團隊的一些人。

就這心態？您要能成事！[大笑][大笑][大笑]沒有懟人意思！！！千萬別想管人！管好自己！用人品帶領員工做好工作！自然就能讓領導員工都滿意！你自然能得道領導的賞識！上來就想怎麼管人？小人的心態！只能引來罵聲一遍！

每個人都有缺陷

沒有管不好的東西

沒有麻煩製造麻煩沒有春天，想辦法叫他自己搞錘點

我說的地球上沒有管飽的東西

如何有效管理老員工

 管理老員工是現在很多企業都比較頭痛的事情。我們今天在這裡討論，並不是為了單純 的抱怨老員工的種種不是，就如大家都在討論 80 後年青一代的種種問題時，應該抱著 一種探索適合他們的新的管理方式的態度，而不是僅僅去抱怨他們的總總不是。當我們 原有的管理方式已經不能夠適應他們時，我們必須尋求其他的管理方式去替代現有管理 方式，充分發揮出他們的優勢，挖掘他們的潛能，這個才是作為一個管理者真正應該考 慮的。

我們所說的老員工主要體現在兩個方面:第一是資格老。所謂資格老，並不是指年 齡有多大，而是指這些員工在企業中的工齡相對較長，是企業創業初期的成員，他們與 企業的發展有著很深的淵源，對企業的發展歷程及企業文化比較瞭解。第二個方面是， 他們的態度比較的老，不容易管理，他們都抱有一種守舊的態度，面對企業變革作出一 種不認同的態度，並且設定種種的阻礙，不願意改變原有的習慣。由於這些人不是開國 元勳就是皇親國戚，他們在企業中的位置相當的重要。他們的態度直接決定了企業發展 的未來。如何去引導他們也是企業面臨的一個難題。至於那些表現優秀的老員工不是我 們今天要探討的範疇。

要想有效解決這個問題，我們必須先看看這個問題是怎麼來的，難道這些觀念是與 生俱來了?答案是否定的，他是與企業特定的發展歷程相關的。是企業的歷史造就了他 們現在的思維，當然也不排除中國傳統思維對他們的影響。

首先，我認為導致這種現象的產生，與企業的原有的經營理念和方式有關。我們都 知道，早期的企業和員工的思想認為，企業和員工都是彼此賺錢的工具，企業為了生存 而存在，員工為了生存而工作。這樣造就了企業和員工的短期行為的出現。而當現在的 市場需要企業和員工形成一種戰略伙伴的時候，雙方都開始出現了分歧，都產生了一種 不信任感。企業抱怨員工不忠誠，而員工抱怨企業太摳門，所以員工開始消極怠工，或 者與企業的經營理念之間出現了衝突。我認為這個是員工思想“老”的第一個原因。正 是基於以上一種經營的理念，企業根本沒有想到如何去規劃企業和員工的未來。當市場 需要企業有意識的去規劃，去有效引導企業的員工，打造一共好的團隊的時候才發現， 員工根本就沒有長遠的規劃，企業沒有重視員工的職業規劃，而員工也不知道如何去規 劃。當企業發展到一定階段老員工遇到了天花板前進不了了。這時候，企業開始抱怨員 工沒有執行力了，不是他們不執行，而是他們根本就沒有執行的觀念和技能。觀念已經 在企業發展的過程中，植入了員工的腦子，現在讓他們改變一種習慣，換一個腦子，談 何容易。西方的企業，經過了幾百年的發展已經有了完善的經營的機制，他們總是先策 劃，有意識的去對企業和員工的未來進行規劃，然後在實施的過程中嚴格的按照計劃去 控制，最後根據實施的狀況再回來審視和調整企業的規劃，而中國的早期發展起來的企 業，其經營模式都是先做，然後再改進;西方的企業是在不斷的調整和控制實施的過程， 保證和企業的發展計劃相符合，而我們國內的企業是在不斷的調整自己的計劃，為了適 應現實的狀況。作為企業應該首先檢討自己。

其次，與我們國家的整個教育體系有關，系統的職業教育應該包括職業道德、職業 生涯等方面知識的教育和職業技能方面的教育，而大家知道，我們在職業教育方面其實 是滯後的。等到大家都感覺到這個很重要時，一帶人的觀念已經形成和固化，中中國人總 認為:老子打的江山，就應該老子來做。哪怕我是能力最差的，我上來了，就不會、也 不想下去了，當新生代出來時，給予的大多數是打擊，而不是扶植。這個已經成為了一 種職場生存的本能，哪怕他的能力再差，也要給一個顧問給他做做。不能體現能者上、

庸者下的市場經濟的特徵。國家的教育體系需要與時俱進，符合這個時代經濟發展的特 徵，這個是我認為的第二點。 再次，近兩年人力市場的供不應求，讓這些老員工失去了一種叫做“危機感”的東西。 大家都知道，人只有有了危機感，才會去不斷的努力去學習改進自己，而市場卻不能給 這些老員工危機感。

那麼，作為一個企業的管理者，我們應該怎麼去應對這種狀況呢? 第一:處理事情的時候，應該從市場的角度出發，從客觀事實出發，不要針對個人。 我們都喜歡按照所謂的管理套路去做。所有的一切都是“我以為”，就會碰到“他們以

為”的抵制。因為，他們會回答你一句話:“我們都這麼作了十幾年了，也沒有出現過 什麼狀況，你小子一來，就這個不行，那個不行?你算老幾?原來，我們做的一些的事 情他們並不會去理解和支援，你在實施你自己的想法的時候，其實是在間接的否認他們 的以往的成績!你無法用你的觀點去說服他們，哪怕你認為再合理。我讓客戶來說話， 我讓市場來說話，市場說你不行，你就是不行，市場說你落後了，你就是落後了。每次 有客戶過來的時候，就要抓緊時間，讓他們說說他們的觀點，他們的要求。然後，召集 老員工來聽。他們才知道，“我們這些傢伙全部都是坐井觀天了”!應該這麼做!他們 還會說:這個辦法不是你想出來的，是我們客戶提出來的。我們心裡會說:只要你們這 些傢伙，知道這個應該這麼做了，管他誰說的?管他是誰的功勞?所以，有時候不要刻 意的讓他們去認可你的做法。其實，就是在這樣不斷的碰撞的過程中，他們已經逐步接 受了你的觀點。所以，我們一定要記住，不要用你的想法，或者你認為的事情去說服他 們，應該從客觀事實出發。

第二，要在他們面前樹立一個說道作到的形象。我經常聽到員工會說:“這個問題 都存在了好多年了，你能夠解決?”“這個問題或者這個事情搞不好的，就這樣 了。。。。。”!所以，我們必須要改變他們的思維就是:只要用心做，只要大家共同 努力就沒有改變不了的!商鞅變法之前為什麼要樹一根木頭在廣場，給出不可思議的價 錢讓別人去扛?其實就是要讓大家相信:我今天說了就會兌現，我要解決的事情，就沒 有跑不了的!所以，我認為這點也是很重要的。

第三，自己一定要自信，自信才能去引導他們的，而不至於被他們誤導。我發覺很 多的管理者，很容易被這些老員工所誤導，作為一個管理者，你一定要深信自己能夠改 變他們，能夠合理的去解決好這個問題，被他們消極的情緒所誤導，或者有時候被他們 的挑釁誤導，一定要保持一個清醒的頭腦。挑釁肯定是會遇到的，你一激動，他們就等 著看笑話了，千萬不要這樣，因為這個時候，你已經被他所催眠，被他們腦袋所支配， 受置於他們的腦子!所以，千萬不要被誤導，一定要相信自己!

第四，善用溝通技巧。首先，我們要學會用行動去溝通的方式。溝通的方式我相信 大家都學了很多，但是那都是通過語言在溝通，而在這樣的群體裡面，我們要學會用行 動來溝通。語言口頭的表達能力是他們的弱項，他們會刻意的迴避，即使他當面無話可 說，也只是口服心不服。他們可能還會說:你說得這麼好，來做做試試?又進入了他們 的圈套!所以，一定要將你的溝通融入到行為中去。在日常的生活中，在他們需要援助 的時候，主動的伸出你的雙手，在他們遇到難處的時候，主動的伸手，用你的行為去證 明，你時刻在關注著他們!這樣，他們會從內心裡面慢慢的接受你。其次就是溝通渠道 的選擇，不要總是想到在辦公室去溝通因為，那隻會讓他們不自在。第三，就是千萬不 要省略一句話，該說謝謝的，一定要說，該說對不起的一定要說，誰讓他們是老員工呢? 我們應該從內心的去尊重他們，而不是表面尊重他們，內心卻在抱怨他們。

第五，就是要打破僵局，引入新人。如果這些辦法都不奏效，那麼就只能分化他們， 各個擊破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企業中矛盾太大不好，但是沒有矛盾更可

怕，矛盾往往是前進的動力。我們很多決策往往會被元老們左右，如果有新興的人員進 入，他們的思維與你一致的話，你可以引入讓大家來共同探討，讓他們爭論，而你去調 解。我記得我曾經看過漢武大帝中有這麼一個情節，就是，漢武帝剛剛開始是總是被太 後的老臣們的意見所左右，自己的意見被他們一討論全部都被推翻，他們經常開的那個 會叫做“廷議”(就是一個常委會一樣的)，他為了打破僵局，就將討論問題的方式改 為“朝議”，讓那些新人都出來發表意見，讓那些賦閒在家的老臣也來發表意見，將局 勢擾亂，最後，討論得差不多的時候，就定下來了。所以，有時候，我們必須得學會去 駕馭矛盾。

第六，就是一定要贏得最高領導者的支援，因為這些老員工各個都是“頂天立地”， 什麼叫做頂天立地?就是這些老員工由於很多都是創業初期的員工，和老闆說話的機會 會很多，傳遞資訊的渠道也很多，他們是頂著天的!立地是制他們的群眾基礎比較的強。 所以，我們一定要贏得高層管理的支援，如果沒有他們的支援，馬上就會很危險了。

第七，要樹立典型，獎罰分明，當一個員工做事正確的時候，就應該第一時間的去 鼓勵和表彰他，而當一個員工帶頭出風頭的話，一定要給於嚴懲。通過這樣的方法去改 變他們的陣營，讓他們內亂，碰撞過後，你的擁戴者必然增多。

第八，就是一定要加強引導和培訓，讓他們去開闊視野，通過以上的辦法逐步的去 將他們納入制度化的範疇去管理。

第九，建立一個好的用人機制，形成企業源源不斷的造血系統，來讓他們產生危機 感。

四類下屬要表揚

經理在對下屬進行誇獎時，應該兼顧到所有人，不管是新人還是老員工，不管是 曾經的失敗者還是一貫的成功者，只要他們有值得表揚的地方，就應該毫不吝惜 地去讚美他們。

1. 對新人要表揚

當新員工或初學者出現明顯過失時，你是否認為予以斥責是理所當然的?經理如 果處理欠妥的話，就會讓那些缺乏經驗的新員工陷於惡性迴圈之中:因犯錯誤而 受到指責——被指責後便退縮不前——缺點並未減少——被表揚的機會越來越 少——喪失自信，越來越不能適應工作。但是，如果經理能夠從另一個角度去看 待這一問題，即要認識到新人畢竟沒有經驗，他們偶然犯錯是情有可原的，而且 這些員工最需要的是鼓勵而非指責。所以，應該挖空心思地去找出新人的一些優 點並加以鼓勵，這樣久而久之，就能在部門內形成一種良性的工作氛圍，並且能 給新人創造一個最佳的成長環境。

2. 對有缺點的員工也要適當表揚

所謂”尺有所短，寸有所長”，每個人都不是完美無缺的，但也不是一無是處。 對於經理來說，其下屬的員工也是各有長短。有的下屬缺點和弱點明顯，比如工 作能力差，與同事不和，衝撞上司等。其實，有缺點的員工更需要表揚。因為稱 贊是一種力量，它可以督促下屬彌補不足、改正錯誤，而上司的冷淡和無視則會 使這些人失去動力和力量，無助於問題的解決與缺點的改進。在一般人心目中常

常這樣認為，受到上司表揚的人應該是沒有太多缺點的人，因此，稱讚可以讓那 些有缺點的下屬感到被重視，進而會激發他們去改進自己的缺點。

3. 表揚作出努力的下屬

在現實中，很多經理往往只看結果，不注重過程，以成敗論英雄，只去表揚那些 取得了一定成績的下屬;卻沒有發現，有很多員工在工作中往往也付出了很大的 努力，但是並未收到相應的成效，這種情況本身也會讓員工產生挫敗感。其實， 這類下屬是最需要上司的肯定與鼓勵的。

所以，如果僅僅以結果來評定一個人的好壞，那是不公平的。有些下屬的工作業 績雖然不理想，但他們的確努力過，對這些人經理千萬不能置之不理，也要適當 地予以肯定和鼓勵。

要想成為一名出色的管理者，不能只重視那些圓滿完成任務的人。對待那些已經 盡力甚至作出了巨大犧牲，但出於其他無法克服的原因而未能完成任務的下屬， 一次失敗可能使他們喪失了自信，沒有了鬥志，如果經理人員能適時地鼓勵或者 表揚一下，讓他們明白自己的心血沒有白費，他們肯定會重新恢復自信，找回自 我。那麼，下一次他們很有可能就不再是失敗者了，而會是成功者。

4. 表揚能夠順利完成任務的下屬

通常情況下，當員工在很認真地完成了一項工作或作出了一些成績之後，總是希 望能得到上級的讚賞，而一旦他們的這個期望落空就會產生一種挫敗感，轉而認 為上司“只會去肯定那些表現優秀的員工，對我們這些普通員工根本視而不見”。 因此，作為一個稱職的經理要善於利用各種機會對能夠完成任務的普通員工去進 行讚美，這不僅是對他們的一種肯定和賞識，同時也表明了對他們的關心，而且 這也是對整個部門工作的關注。

有位教育家曾說:“我們若不斷地讚揚年輕人，他們必會產生自信，此時，我們 便予以嚴格督促。這樣，他們仍會對自己的能力深具信心，因而能夠擺脫低落的 情緒，接受更進一步的指導。”對於所有的下屬，經理都不應吝嗇讚美，應當自 然大方地去讚美他們，哪怕只是一個小小的進步與成功。

下達命令是主管最為常見的一項工作，使用頻率非常高。但是，下達命令也 要講究技巧，否則的話，效果可能會大相徑庭!下面的案例可能對大家有所啟發。

某生產車間因為生產任務比較繁重，現場因此而略顯髒亂。A 君為生產部門 主管，看到此現象後，非常不滿意，把車間主任 B 君叫到跟前，大聲說道:看 看你的車間，又髒又亂，趕緊收拾一下! B 君回答:生產這麼忙，哪有工夫收 拾這些! A 君想想也是，隨即無聲響地離開了。

過了一會兒，生產部經理 C 君來到該車間，也發現此問題。他先是到車間各 處巡視了一番，然後到車間主任的辦公室找到車間主任 B 君，問:最近忙壞了 吧? B 君答: 還好，大部分已經完工了，剩下的任務不是太著急了! C 君說: 我在車間轉了一圈，好像有點兒亂啊，能不能抽時間整理一下? B 君說:我也 注意到了，這樣吧，我馬上安排幾個人，立即就去。過了約半個小時，C 君再去 車間時，基本上符合 5S 的要求了!

A 君和 C 君分別給 B 君下達了含義相同的命令，但是結果卻大相徑庭:A 君 被頂撞，無聲響地離開了;C 君再去時，基本上符合 5S 的要求了!何以有如此 大的反差呢?問題就在於下達命令的方式:A 君是趕緊收拾一下! C 君是能不 能抽時間整理一下?顯然 C 君使用了協商建議的技巧，而 A 君則太直白!

俗語說:話有三說，巧說為妙!身為主管，下達命令時，不妨學一學 C 君， 多用能不能等協商建議的方式，相信一定會別有洞天。

做自己的總經理

無論你是一個普通員工，或是一個團隊的帶頭人，你都可以選擇:做唯上司 是從的乖乖寶，還是做自己的總經理。乖乖寶如同溫室裡的花草，永遠不能長成 參天大樹;總經理則要面對日晒雨淋與霜凍，但有可能成為千年靈木。在你作出 選擇之前，我有必要告訴你所有關於總經理的事宜。

1. 弄清你的商業模式

— 你的客戶是誰

— 你提供的服務或產品是什麼

— 如何給你的服務或產品定價

— 如何保障服務或產品的品質

— 如何向現有客戶和新客戶售賣更多的服務或產品

— 如何提高效率以降低成本

2. 總經理的責任

— 為客戶提供高品質的服務或產品

— 培養並激勵員工達成目標(如果你是一個普通員工，那麼就先自我培養 和激勵吧)

— 為投資者帶來合理的回報

3. 總經理的績效

— 贏得客戶滿意

— 員工態度正面積極+ 員工能力提升+ 員工績效提高 __增加淨利潤

4. 總經理的收益

— 分享增加部分的淨利潤

— 獲得更多培訓機會

— 獲得管理更大團隊(公司)的機會

如果願意投資人按照以上游戲規則辦事，你是否願意做自己的總經理呢?如 果你願意嘗試，請立即聯絡你的投資人(你的上司或者你上司的上級)，與他討 論擬定以上四項規則。



1、首先要適當區分老員工：哪些老員工是有一定能力的，心態是積極正面的；哪些是喜歡混日子的，心態是消極的。當然，要注意，不同的任務、環境，員工的能力和心態是相對的。

2、有經驗、有積累的老員工，不論是正面的，還是負面的，對部門的影響都是最大的。樹立這種觀念，有助於建立自己的工作方法和關注點。越是有經驗、有能力、有積累的員工，他的正面和負面影響都是最大的。把這些人管好，其實是當領導的首要任務。

3、民主集中制，是發揮老員工能量的最好辦法。凡事請老員工一起商議，需要做什麼事情，先與老員工商量；處理什麼事務，尤其是獎罰，要能取得老員工的共識。有好主意的時候，儘量通過交流、會議等方式，把這個主意栽到某老員工頭上……總之，要從尊重老員工的意見上發揮民主。

4、處理老員工，要學會忍耐，學會在制度範圍內的寬容。要麼不下手，下手就要狠，就一定要達成目的，不然，一次處理不了，以後就會喪失威信。期間最重要的是做過細的思想工作，做到“有理、有利、有節”，特別是“節”，需要在處置與老員工相關的工作時特別留意。

5、最後，也是最重要的，自己的以身作則，自己的手上能那得起來，有讓老員工信服的技能（無論是動手能力、操作能力、管理能力、協調能力都行），沒有能力的領導，是不可能贏得員工尤其是老員工支援的。

所以，管理老員工，核心是如何發揮老員工作用。人只有當他感覺在團隊中有價值，才會積極正面地去工作，才會積極配合領導的工作。到這個時候，還有什麼管理問題解決不了呢？

【問題分析】：

“幹了沒多久”：也就是說你沒有做過管理，或者管理經驗不足。資歷是一個玄妙的東西，你資歷淺肯定是難以服眾。

“能力出眾”：說明你的業務能力不錯，但是人家也不差。如何服人？你需要體現你的核心競爭力或者差異化競爭力。

“銷售崗位”：雙方溝通能力應該也不弱。明人不說暗話，拐彎抹角還不如單刀直入，忠誠以待。

“有一些老員工”：說明是有一個小群體，管理者需要尤其謹防小團隊。

“領導說他管理溝通不行”：領導的話能全信嗎？你怎麼就篤定你的管理能力就行呢？或者說，在他們這裡會不會出現管理方面的水土不服呢？

具體怎麼做？先做自我定位，再找“不服管”的原因，知己知彼百戰不殆。最後給你五條建議：

① 坦誠，尊重誠信是前提

② 溝通，尋找合作共贏

④ 學習，打造核心競爭力

⑤ 打擊，消除利益小團隊

你需要準確知道在團隊中你處於什麼位置，最直接的方式就是跟你的領導進行溝通。尤其是剛提拔的年輕幹部，你需要知道領導需要你做純管理型，還是說在你原有工作上增加新的職能。

如果是需要你做角色的徹底轉型，那麼就還涉及到團隊任務的重新分配。你需要進行合理的分配，既要滿足下屬員工的需求，也要履行好團隊的賦予你的責任。最快捷的方式就是，進行一對一溝通，側重點不是你來定向發號施令，而是定向聆聽他們的訴求。

如果是需要你增加新的職能，你就需要在角色轉變的同時，優化你做事的時間和效率。找到最核心的事情，進行優化排序等方式，將主次瞭然於胸。跟你的領導開誠佈公地討論，給你設定一個緩衝期。在這個期間，儘量爭取領導最大的幫助，允許你在這個大變化下，進行適應。

B，找準你的參考系

你的參考系就是你周圍的同事，重點是你的下屬。作為管理者，你的績效，你工作的成敗與否，很大程度上取決於你怎麼管理他們，他們能產出多少價值。

發掘下屬的潛力，找到他們的痛點，不僅僅是一名管理者，更加需要你成為一名幫助者的角色。你可以通過你的業務經驗，給他們一些方向上的指點。也可以通過管理層的角度，利用好你的權力，幫助他們克服困難。

對於不服管的“壞份子”，要給予他們足夠的耐心，有時候時間會幫你搞定他們。當然，也不代表不作為，你可以進行深入的溝通，瞭解他們的需求，儘量做到與他們和平相處，互利共贏。

你的參考物件，就是你的下屬員工，他們能走得多遠，你就相應能走得多遠。

A，認為你能力不如他

老員工通常覺得自己資格夠老，能力也比你強。經驗豐富的老員工，大風大浪都見識過，甚至有一些自己的看家本領。他們自我意識較強，自視甚高，認為大多數小年輕都不如自己。

他們信奉行業內的權威，如果你不能在他面前展現出你的兩把刷子，他是不會輕易將你放在眼裡。能力高，才能壓得住他們，其他所謂領導的任命，根本不會對他們產生什麼太大的影響。你都不如我，你安排給我的活，我當然有理由懷疑可能不合理了。

B，認為你取代了他

新任管理者，容易招致老員工的抵制，很大程度上，是因為他們覺得你取代了他們，不然就是他們上位了。對新任領導的敵對，是一種發洩情緒的延申。本來自己很有希望得到提拔，卻被一個半路殺出來的毛頭小子給取而代之。

他們習慣於不敢正面自身的原因，而你的到來，正好給了他們自我安慰的藉口。不是我自身不行，而是一個剛來不久的，外來者的入侵導致了我得不到提拔。

領導給你說的原因，不一定是他真實的原因，甚至有可能領導也有不知道的內情存在。公司裡有很多的利益小團隊，他們分佈在暗處。但是一旦有什麼威脅到他們的利益，他們就會馬上顯現出來。

銷售這個崗位尤其比較敏感，因為其特有的屬性和業務特點，往往會牽扯一些不為人知的利益存在。你的被提拔，造成了很多未知性，或許會威脅到他們的既得利益。不服管只是表象，可能他們就是想把你趕走。

① 坦誠，尊重誠信是前提

做銷售的老員工，經驗豐富，人情世故方面的能力也非你一般毛頭小夥所能比。不要試圖通過任何的小聰明，去進行欺騙式，引誘式，甚至威脅式的管理模式。最好的辦法就是迴歸到管理最原始，最根本的核心，那就是“真誠”。

管理者做到“真誠”，就需要你先在你的下屬員工面前，顯示出你足夠的坦誠。你需要盡你最大可能的做到透明，讓你的下屬知道你是抱著真誠的態度在跟他們交流。當你施之以足夠的信任之後，他們會開始試著解除心中的防備，慢慢接受你的存在。

尊重他人，尤其是部門內部的老員工。不是僅僅因為他們的利用價值，同時也是對他們的過去貢獻，他們的能力，發自內心深處的佩服和尊重。當你施之以足夠的尊重，他們才能覺得自己沒有被人看輕，自己的地位沒有受到威脅，從而獲得安全感。

② 溝通，尋找合作共贏

溝通是人與人理解的橋樑，對於管理者來說，要做到跟自己的下屬毫無隔閡，就需要堅持溝通。對待不服你管的老員工，你不能指望他們會主動來向你推心置腹。你需要主動出擊，積極的找他們溝通，通過你積極的態度去打動他們。

溝通的過程中，一定要保持對他們的禮貌和尊重。引導他們多說，尤其是注意給他們提供一個派遣心中鬱悶的渠道。甚至是可以允許他們當面跟你說一些冒犯的話語，只有真實的瞭解了他們的想法，讓他們的不滿情緒得以發洩，你才能進行下一步的工作。

溝通必須要持續反覆，這些人精樣的老銷售，很有可能極具敏感性。你不要期望一次兩次的談話，能夠讓他們向你敞開胸懷。如果感覺到一次兩次的溝通效果並不是很好，你需要帶著你的誠意，多次跟他們取得溝通，哪怕每次只有一點點的突破，那對於你來說也是極富成效的。

任何時候，不要將你的工作跟你的直屬上司剝離。這不是獨立性強，解決能力強的體現。你的領導不喜歡你每次都來找他，但是絕對不會排斥你偶爾在他面前示弱，來尋求他的幫助。最聰明的管理者，善於利用助力，通過巧妙地尋求別人的幫助，來起到事半功倍的效果。

每個人在公司內部的職權都不一樣的，尤其是管理者。當你發現你的下屬有些合理的需求，得不到滿足，你不能一味的直接拒絕於他。長時間的拒絕，會讓他們覺得你的無能，甚至不再信任你。

通過衡量利弊，向你的上司求援，你可以做到不觸動組織根本利益的前提下，最大可能滿足下屬的需求。只有你的下屬需求得到了滿足，充分調動了他們的工作積極性，才能讓你的團隊給組織帶來更大的價值，從而形成良性迴圈。

④ 學習，打造核心競爭力

學海無涯，沒有人能夠生而知之。在漫長的職業生涯之中，你必須保持一顆長期學習的心。通過不斷地持續學習，每天進步一點，在複利效果地催化之下，你將會取得巨大地進步。

你的核心競爭力，不是空想出來的，也不是盲目的瞎打亂撞中自己形成的，它需要你不斷地積累，從而使得量變引起質變。

學習不僅僅是通過自己，通過書本，你也可以通過向其他同事請教。三人行，必有我師。尤其是在那些老員工面前，低下頭，向他們虛心地學習，也是你管理他們的一種方式。

當你具備了自己的核心競爭力，掌握了你的差異化的優勢，那麼你在以你自身能力收服這些老員工的路上，又邁出了堅實的一步。

在一個萬眾一心的大集體裡面，管理者尤其要警惕某些利益小團體。他們的存在，會成為你管理過程中最大的阻力。

管理者需要清楚的知道他們結盟的原因，如果是自身的原因，導致他們不得不抱團取暖，那麼管理者應該及時加以自我改進。

如果是團隊長期存在的問題，傳承所致，那麼管理者更加應該善於改革。通過改革，來使得這種歷史遺留問題得以真正解決。

如果是有更深層次，甚至威脅大集體，甚至組織的不可告人的目的，那麼管理者需要雷厲風行，堅決割除這顆毒瘤。

打擊小團體，不是為了打擊而打擊。而是為了讓整個團隊，保持目標和行動上的高度一致。正如在拔河比賽中一樣，只有大家往一處使勁，才能發揮最大的優勢。任何的不使力，或者不同方向的使力，都很有可能導致反向阻力，對團隊進行負面影響。

1，對於老員工的 “不服管” ，新上任的管理者，必須首先進行自我定位，只有將自己的位置找準了，才能讓自己不會偏離方向。

2，進行深層次原因分析，分析老員工為什麼 “不服管” ，是因為自己的利益受損，有不可告人的原因，還是從心裡深處就看不起新任上級。

3，通過五個建議，“十字方針”：坦誠，溝通，求援，學習，打擊，來通過自己的坦誠，真誠消除負面影響，積極打造員工和上級的和諧相處基礎，同時，通過找各方面的助力，包括自我學習來打造自我品牌，真正做到讓手底下的員工服氣。

讓老員工服軟，必須要有手腕，否比必登天還難。

一、收編

自己把業績做出來，壓過對方一籌，讓對方在業務能力上不會小看你。

兌現承諾，把好的資源給他，讓他覺得你是真心想交他這位朋友；

跟對方要好的同事或朋友聊天，告訴他們自己很佩服他的人品和能力，這次領導提升自己，出乎意料，覺得對方更合適，不過是自己運氣好。

在公共場合給他足夠大的面子，讓他心裡感覺好些，他還是很重要的。

如果他還是不配合，那抓住一件事就狠狠地敲打，然後再安撫一下，就說自己也很無奈，大家都看著，不處理實在不行，不過也請他以後好自為之，和平相處更有利於彼此。

二、打壓

當然收編的招數不一定能夠奏效，有些人從內心中厭惡你，鄙視你，旁邊還有很多唯恐天下不亂的人在中間慫恿起鬨，你做什麼也是枉然，那就要想辦法修理他，先剪除他身邊的兄弟，讓他逐漸孤立。

然後嚴厲監督他的工作業績，讓他覺得有隻眼睛一直盯著他，日子難過。

適當減少對他資源上的支援，讓他感覺到並非自己能力由多強，而是公司的平臺給與的支援更重要。

有意冷落他，讓他越來越沒有發聲的空間，逐步被邊緣化。

經過這樣一段時間的整治，他應該會考慮到底是繼續做下去和還是離開，要做下去就必須低頭，不想低頭只能離開。搞定了刺頭，其他的兄弟就不在話下了。

首先恭喜你升為領導！接下來我們來探討你的問題。你的問題其實是兩個方面：一、業績好，是否適合當領導；二、新晉領導如何服眾，或者說如何領導老員工。

我們先來說說業績好，是否適合當領導的問題。拿破崙說“不想當將軍的士兵，不是好士兵”。其實，在部隊也未必是對的。因為士兵何其多，將軍畢竟是少數。在現在的部隊，還有“兵王”之稱的“五級士官長”，雖然不是領導，但也堪比將軍。

也就是說，領導能力和業務能力是兩回事。有人天生業務能力和領導能力同時具備，因為業務能力突出，而晉升到領導崗位，順理成章；而有的人，業務能力強，而領導能力是欠缺的，有時候，把銷售冠軍提升為銷售管理者，不僅影響到本人的業績，還產生了矛盾，反而得不償失。

所以，業務能手提幹時，用人單位和個人要做好評估，看看是否合適，如果不合適做領導，還不如不提幹，自己多做業務，漲工資拿提成就行！

那麼，提幹後，總會面對以前跟自己同級的人，甚至隨著不斷升職，還會遇到老上級和老員工，這些都是很正常的。這裡要做好自己的轉型，牢記你現在是在管理一個團隊，不再考核的是你個人業績，而是考核你們團隊的業績，你需要做的是領導者和支持者，是教練。

首先，你要複製你的業務能力和方式方法，培養更多跟你一樣業務能手。讓他們形成單兵作戰能力。

第二，要對老員工，其他業務能力強的同事，要給予尊重。在態度上要恭謙禮讓，但是，也要訂好規矩，大家一視同仁。一碗水端平。“醜話說在前頭”，也要給一個緩衝期，不要過於苛責和不近人情。

第三，這個時候得犧牲個人業績，建立團隊協同作戰能力和機制，儘量發揮團隊各自的優勢。比如，會談客戶的談客戶，會蒐集資訊的蒐集資訊，會做方案的做方案，形成互補的戰鬥小組，這樣，可以避免能力或資源不均帶來的弊端和困境。

當你做到“無我”，又時時處處為團隊著想，大家工作更順暢，氣氛更融洽，最根本的是個人收益比以前都高，那還有誰不支援和配合你呢！

你提出的問題，在當今職場比較普遍，如何管理好一些能力強、資歷老的老員工，確實值得深思。下面我結合自己的工作經歷，談以下兩點看法，與你分享！

1.謹言慎行，作表率。作為團隊的帶頭人，特別是新升職的年輕負責人，所有的員工都在關注你的一言一行，都在默默地考察你的人品和工作能力。可能有些工作能力強、資歷老，由於某種原因沒有升職的老員工，還會看你笑話，盼你出“洋相”，這是職場現實。所以想問題、辦事情、作決定必須深思熟慮，不能有話柄，不能有漏洞。不該說的話不說，沒有十分把握不穩妥的事情不做。凡事要以身作則，身先士卒，以業務能力征服員工，以辦事公允取信員工，以關心愛護凝聚員工。比如，我初入職場二年，就被任命為部門負責人，當時部門內的人都比年齡大、資歷老，我年齡最小，有好幾個人和我父母年齡相仿。一開始他們也都我冷眼相看，懷疑、猜測、不服氣，時不時給我出難題，設障礙。但我知道也不說破，就當是對我的鍛鍊了。始終不聲不響一件一件去解決，不會的就向書本學，向前輩學，甚至向他們請教，不抱怨，不計較。隨著一件件事情的解決，他們對我的態度也在轉變，所以說謙虛低調，多做少說，儘快掌握了本領，具備了實力，就沒人會小瞧你了。另外，就是多關心愛護員工，大事小情熱心幫忙，辦事公道正派，薪酬分配、福利待遇、評先選優，公平公正公開等等，從細節做起，部門工作就會形成合力、凝聚力和戰鬥力，自己的威信也就自然樹立起來了，老員工就會心服口服了！

2.尊重尊敬，凝聚共識。在職場中一些老資格的員工不可避免地存在於每個團隊中，管理和調動的好，好比“家有一老，如有一寶”，對團隊建設有積極的促進作用，否則就可能利用老的影響和資歷處處掣肘團隊的團結、和諧和發展。我曾經經歷過類似的情況，我對老員工的做法是充分尊重尊敬，關心愛護，讓他們感受到自己被重視。遇事多與他們溝通交流，徵求他們的意見；對他們充分信任，安排比較重要的工作給他們；在團隊中不岐視、不貶低他們，共同維護他們的自尊。這樣做的結果是除了極其個別的心術不正，人品不好，調皮搗蛋，使絆子的人以外，絕大多數的老員工都會心情舒暢地投入工作中去，還會自覺地利用經驗、智慧、能力為團隊建設出力。

不知道你說的才幹沒多久是什麼意思，是才在現在的崗位沒多久，還是才做類似的工作沒多久。我說一下我的情況，我是一年前跳槽到現在的公司的。因為我過往的工作經歷和經驗，剛到公司就被委以食品事業部負責人的重任。我是怎麼管理老員工的呢？第一、充分展示自己。既然要管理老員工，就得讓老員工看到你身上出色的一面，讓老員工感覺到你在思路、方法以及執行方面確實比他強。二、身先士卒。你得身先士卒的去做事，並且儘可能的把事做好。你有經歷、經驗，老員工一樣有，如果你自己不身先士卒的把事做好老員工是不會服你的。三、與老員工多交流卻不受他的左右。想要在你的崗位做下去，必須獲得老員工的支援，畢竟對現在公司的情況老員工比你瞭解的多。你得讓你下屬的老員工知道你是一個知曉人情事故卻有自己原則，善於聽取聯絡卻有獨立見解的部門負責人。總之，作為一個新的部門管理，你要嚴格要求自己，勤於溝通，善於溝通，執行力強，學習力強，身先士卒，勇於承擔。你需要老員工的支援，但你要保證即使沒有老員工的支援你也可以展示出不一樣的自我。本回答結合本人經歷，希望對你有所幫助。