無論幹什麼企業，要想留住人尤其是人才需要做到以下幾點：

1、工資待遇要公平合理，切莫把所有員工都當成廉價勞動力。

2、要關心員工的生活，瞭解他們的實際困難。對待他們要像兄弟姊妹一樣。

3、要獎懲分明。對於有突出貢獻的員工要給予褒獎，對耍滑偷懶的員工要適度懲罰。

4、要把企業當成股份制企業看待，每年要拿出利潤，給予員工一定的分紅。

一般情況下，只要做到以上幾點，企業也包括餐飲企業就能留住人或者人才。

先看您會不會用人，如果他們都是垃圾，不用，人才，要好用，先從您下一個領導開始，他有能力，您就有運氣，信就放手給他，他再對他的下手一樣，他的下手一樣對待下手，您只能默默地觀察。讓他發揮超人的能力。

薪酬：員工沒有得到相應的報酬。這個是最根本的問題。來這裡就是為了毛爺爺，

委屈：沒有及時瞭解員工心裡所想，防微杜漸。

管理：雜亂無章的管理，特別是家族式企業，很多都是一個人一手遮天，個人權利大於企業管理制度。

升職：年年回回都說升職，每年都是一個小小的主管。

平臺：給一個平臺考核下能力，讓積極上進的人有發揮的餘地。

培訓：主要是潛力股的培訓。 等等。。。

我理想的優秀企業是員工能賺到錢，企業自然也能從中獲利。

當然這些只是個人看法，每個企業都有自己的生存之道，人才的流失並不是企業單方面的原因。個人原因也是也有很多的，例如家庭因素，等等等

謝謝邀請，做為餐飲行業職業經理人出身，我在這裡和大家分享一些實用的經驗。餐飲企業屬於服務型行業，作息時間和正常的工作時間不同，那就要求這個行業裡的員工群體更要有專業的敬業精神，所以，一個好的餐飲企業首先具備良好的企業文化，其次是健全的管理體系。我們餐飲行業最重視員工的素質教育培訓，培養員工良好的服務意識，首先崗前培訓必須做好，因為只有讓員工全面掌握了各項工作技能和流程，讓員工清晰明瞭自己的崗位責任，他才能更高效更好的為顧客提供優質服務，為企業創造大的價值。其次，標準化的流程管理可有效的解決了團隊裡的繁瑣問題。人性化的績效模式能實現個人和團隊的最大潛能，讓業績倍增。最後，用一句話總結，把合適的人放在合適的崗位上，才能發揮出最大的優勢和價值。掌握了人性，就做好了管理

餐飲企業如何留住人才？孔子說“惠足以使人！”任何企業想留住人才，所用的手段☞第一無非是高薪。如果你給出的薪酬達到或超出人才的期望值，他當然會非常珍惜自己的職業。人才市場是流動的，你給的薪酬高，也許別人給的更高，逐利而行，見異思遷的事情難免會有。畢竟大家不是生活在真空狀態裡，孩子上學，父母養老，房貸壓力很多人都有。要想留人，就得捨得，如果是私人企業，可以考慮用股份留人，把人才的切身利益與企業發展聯絡起來，一榮俱榮，一損俱損，不失為留住人才的良策。第二，給人才創造良好的工作環境。主要在於企業領導的情商，既然是人才，肯定會有很多自己的想法和創意。對於人才，領導要鼓勵獻計獻策，對採納的，確實收到良好效果的，要從精神和物質兩個層面加以鼓勵。不採納的建議，也要看到其中的合理因素，加以肯定。切忌對人才冷嘲熱諷，日子久了人心傷了，自然會生背離之念。第三，要注意人才的培養。一個企業不能指望少數人才，而要注意整體綜合素質的提升，鼓勵大家樹立終身學習的理念。使整個團隊始終處於積極向上的氛圍。可以外聘教師給大家授課，也可以把外出培訓學習作為獎勵機制，還可以讓本企業人才進行授課，對授課人員給與適當講課補貼。第四，企業領導要加強自身情緒管理，首先要學會尊重企業員工，把大家放在同等位置來尊重，不用動不動就指責，甚至辱罵員工。如果一個企業，被負面情緒所主導，肯定前途堪憂。沒有上升空間的企業，又如何留住人才？有句話叫賞罰分明，對員工無論賞罰，都要有事實根據，有制度依據，做出決定讓對方心服口服才好。第五，企業管理者要把自己變成內行，這樣與人才之間比較容易溝通交流，不會出現外行指導內行的尷尬局面。同時，對於人才的使用，要張弛有度。一根繩勒太緊會讓人窒息。可能有的領導會覺得給你高薪，一定要換回相應的價值成本。過度擠壓，結果很難是正面的！

人才是企業的命脈，人才是企業的文化。只要有人才，企業就會興盛。國家與國家爭人才，城市與城市爭人才；企業與企業爭人才，留住人才是老闆的頭等大事。但是最另老闆難為，最頭疼的事就是難留人才，老闆把專業技術傳受了，也重點培養了；把該交的權利也交了；但他還是走了，這就是應了古人的一句話：“教會了徒弟，餓死了師傅”。我相信大多數老闆都遇到過類似的事。但人們對下屬都有一個理念就是～不想當將軍計程車兵不是好士兵，可老闆們的憂慮就是怕他望著一山比山高。

想留住人才有兩大基點，有很多老闆為留住人才大多數方法都是把利益放在首位，把利益解決了問題就解決了，其實人類對利益的追求是永遠不會滿足的。

想留住人才有個基點，就是歸屬感。只有愛，有感情(恩情)才能產生歸屬感，才能真正能留住人才。大部分老闆都會把利益滿足，後再考慮其他，有些老闆根本就沒有考慮到歸屬感的問題。只要老闆把歸屬感(愛、感情)都真心付予了，我相信他一輩子都會認定你是主人。

謝邀，餐飲行業屬於比較辛苦的行業，又是類服務行業，對整體的素質要求都比較高，所以這個行業流動性相對來說比較高，你的問題是如何留住員工，可以借鑑一下海底撈，作為餐飲業的典範，可以深入研究一下。一個餐廳由小變大，其實是從類食品行業逐步跨入類服務行業，怎麼去理解呢？餐飲行業說大了就是吃的行業，這裡面就會產生兩個元素，一個吃的食物，一個是吃食物的消費者，所以餐廳的責任就是把安全綠色美味的食物透過安全合理的方法制造出來展現給消費者，但是消費者吃與不吃就看你整體的服務了，餐廳的整體裝修，員工的素質，以及整個餐飲管理等這都會影響消費者的滿意度，消費者的滿意度直接會反應在消費者的再次消費意願上，所以這個問題迎刃而解，員工是一線直接接觸消費者，他們的整體素質面貌會直接反應在服務消費者上。如何留住員工，在福利上多思考一下，員工其實想法很簡單，你對他們好，他們就會加倍的對你的客戶好，具體怎麼操作，根據你店面的發展規模，經營模式，消費者定位，對員工的要求也不一祥，自然工資福利也就相應不一樣。

其實不光是餐飲企業，現在人才市場面臨的窘境都是：招聘難，留人更難。我們一直在說，企業都是以人為本。餐飲是人的生意，這裡的“人”不只有客人，更有餐廳的“自己人”，所以把人留住才是餐廳快速發展的根本。

分享一個案例！

“把眼裡有活兒，變成眼裡有人”，大龍燚用八卦“幹掉”高離職率，看看他們是如何落地實踐的~

在競爭日漸激烈的大環境下，餐飲商戶都在重營銷、重推廣，大家都說要引流、提高顧客的滿意度，但往往忽略了根源其實在員工身上。大龍燚一直認為，只有有了開心的員工，才會有滿意的顧客。

一、門店管理核心：盈利or員工？

面試時，大龍燚的招聘經理常常會問應聘者：你認為門店管理的核心是什麼？80%的人會回答我“營業額”“純利潤”“人工成本”。因為作為一家餐廳的管理人員，很多人都覺得應該關注純利點、節約成本、提高大眾點評的星級，關注應該怎麼樣對員工進行管理和培訓，怎樣協調和安排現場人員，怎樣把控食材的成本，怎樣把控出品的標準等等。

分享2個案例：

①積極變革的張店長。張店長是一名新進到公司的店長，來到門店的第一個月就對門店給出了清晰的管理方案：

從服務流程到成本最佳化，再到菜品銷售以及QSC的質檢和提升，張店長看上去做了一個很完善、可執行、有節點又實用的方案，她也是認真按照計劃去做的，但結果她卻失敗了。

因為1月份臨近春節，本來就人手較少，加上門店的管理壓力過大，導致人員流失非常嚴重，店長根本沒辦法實施更多的落地動作。張店長也是一位自身能力非常強的人，透過對外開發異業聯盟給門店帶來很多流量，但苦於門店全是新員工，態度的不正確、流程的不順暢，幾乎是來一桌顧客就得罪一桌。

所以從張店長的失敗案例當中，我們可以總結出，由於他沒有考慮到春節前後員工本身的不穩定性，所以計劃在完善也無法落地。給員工造成了壓力，沒有從員工的角度出發，最終導致了新官上任的三把火燒到了她自己的身上，沒有帶去多少實際效果。

②易店長一年的工作業績：

值得特別關注的是在易店長的門店，會員開臺達到了90.8%，這說明來店消費的都是老客人，不會因為淡季和旺季使生意受到影響，所以他們店的營業額無論什麼季節、什麼時間，都是十分穩定的。

透過2個案例對比，可以看出：門店管理的核心應該是員工，也就是常說的“以人為本”。

二、建立信任感：多說or多做？

建立信任感的第一要素是“以"我"為中心".

這就是說正人先正己。成為一個合格的店長，必須具備幫扶員工成長的能力與素質，讓員工在工作中能展示真實的自我。再具體工作中應該如何做呢？

A無情緒的工作狀態

這指的是大家在管理過程中，不能將自己的負面情緒表露出來。有句古話說“喜怒不形於色”，但其實你的歡喜是可以直接表現出來的，因為快樂是能感染身邊人的。但是當我們有負面情緒時，應該及時調節自己的心態，理性看待問題。

餐飲行業的員工，年齡差距一直比較大，難免會遇上一些“小毛孩”，對於這類令人生氣的問題員工，如果以更大怒氣是壓制他，會讓他的內心產生更大的反抗情緒。更嚴重的是，其他的員工也會感受到店長的威嚴，覺得店長很可怕，這樣的做法往往就是傷害了與員工之間的感情，同時也跟員工產生了距離感。

除了嚴厲的店長，還有一些愛抱怨的店長。他們經常會在門店上說“我晚上回去的很晚，早上上班的很早，我回去之後還要做報表，公司還要求我交各項資料...”一味地抱怨，這類店長會讓身邊人感受到他滿滿的負能量，對員工產生消極影響。

B學會站在員工的角度考慮問題

身為管理人員，就應該擁有更多的大局觀。因為我們的員工有剛滿18歲的年輕人，也有50多歲找一份工作補貼家用的保潔阿姨。員工的年齡層次不一樣，受教育水平也不一樣、對待事物的行動能力和理解程度也有差別。這就要求我們佈置工作的時候，不能只是下達指令，更重要的是要有方法指導。

舉個簡單的例子，我們通常在要求員工做好QSC時，會告訴保潔員必須保證高峰期地面沒有一滴水漬。但對於指令接收者會想，沒有一滴水漬是不可能的。到底應該怎麼做，其實他的內心是非常困惑的。

但是如果我們告訴他：“大姐，今天你的任務是保證門店高峰期的時候沒有一滴水漬，你負責在大廳巡視，一旦發現水漬立即放防滑臺，然後用乾布把水漬處理乾淨”。這樣一來，大家覺得50歲的保潔大姐能做好這項工作麼？答案是肯定的。

C以身作則

很多管理人員總覺得員工不會微笑，不會主動跟顧客問好。大龍燚的針對這種抱怨，會告訴他們：希望你們在門店的時候可以照一下鏡子，看看自己的臉上是否有笑容。管理人員常常會犯的基礎錯誤就是自己沒做到的事情卻要求員工做得更好。

對員工進行鼓勵、回饋微笑，讓他們更加自信，對於不愛笑的員工管理人員可以重點關注，對她微笑問好，讓他感受到你的堅持，這樣堅持一週，員工一定會發生改變。

建立信任感的第二個要素是關愛新員工

新員工初到陌生環境，內心是沒有安全感的，甚至是擔驚受怕的，所以現在餐飲行業才會有70%的新員工離職率。

人員不穩定，不僅門店工作人員覺得很累，顧客滿意度也會整體降低，大龍燚也是從今年開始轉變思路，實施了新員工脫產培訓，制定了新員工的接待流程以及接待手冊。

所有的新員工在入職以後，首先要參加為期3天的脫產培訓。在這3天的時間裡，並不會講解門店的服務流程，而是講解公司的基本情況，瞭解企業文化，培養大家的服務意識、訓練服務禮節、帶領著大家去微笑和問好。同時還會有專門的老師帶著新員工去看電影、唱歌、跳舞，讓大家能夠敞開心扉，融入團隊。

三天培訓之後，我們能夠明顯看到新員工的變化，從害羞不敢大聲說話，到變得活潑互相關心，透過3天的時間就能讓彼此成為熟悉的朋友。新員工脫產培訓結束不代表對員工的關愛結束，我們還制定了清晰的管理人員跟進流程，旨在讓管理人員從員工的角度出發、真正瞭解、關心和幫扶新員工的成長。

新員工下店之後的第一天，門店會為他安排入住宿舍、熟悉門店環境，同時為他安排一位師傅。實際上，很多企業在新員工到店的時候，在對其基本情況不瞭解的情況下就迅速把他放到崗位上去了，這時新員工的內心其實是不安的，因為他很可能連喝水的地方、衛生間的位置都還不清楚，但是自己又不敢開口說。

所以大龍燚會要求管理人員首先代理新員工熟悉門店環境、帶領他們與門店員工一對一進行自我介紹，第一週時由師傅按照公司制定的新員工學習計劃進行培訓，並在前三天都安排新員工提前一小時下班，同時有管理人員進行用餐陪同。

在新員工入職的第一個月內，門店的各崗人員都要輪流對新員工進行關心，包括店長、領班、組長、訓練員，每天都要關心員工，甚至商學院的老師也會定期到門店和這些新員工一起吃飯、一起上晚班。再到轉正的時候，會統一組織轉正考試，考核透過會有轉正儀式，在班前會上進行統一公佈和恭喜。

雖然是一個簡單的儀式，但是員工內心是非常有成就感的，並且認為大家是認同他的。

新員工脫產培訓的落地執行離不開門店管理人員的用心，一味按照指令和用心做的管理人員最終達到的效果是完全不一樣的。要真正的關心新員工，管理人員一定要用心並且認真的對待這件事情，這樣才能真正讓員工對門店、企業產生信任感。

建立信任感的第三個要素是親情化

門店的店長就是一家餐廳的大家長，員工是我們的家人，所以我們應該對員工更多的關愛。但是關愛不能停留在對優秀員工的表揚、班前會跳跳舞等小內容，因為這些只是沒有感情的執行。

比如，關心員工的“成長”，優點和長處，員工的身體健康，員工的情感，關愛員工的家人，關愛基金補貼等等。

總結起來，要獲得員工的信任感既要“多說”又要“多做”，“說”就是要勤溝通、多關心；“做”就是要以身作則、為員工多付出。

三、溝通方法：能說=會溝通？

很多人認為溝通就是說話，但其實它應該是一個你說我聽的過程，所以是雙向的。“能說會道”不是溝通，會聽會問才是溝通的開始。

可能有的管理人員會認為自己在門店現場工作已經很忙了，再花時間溝通，現場協調，服務顧客要怎麼辦？

溝通的情景不一定是限於坐下來說很多話，短時間溝通可以在員工的工作中提高員工的積極性。例如在工作的時候，經過員工身邊時對她說一句“你今天辛苦了”“你今天笑的真好看”“你今天的口紅顏色不錯哦”等等，這些都屬於短時間溝通。

長時間溝通：主要在我們發現門店員工出現問題的時候用的方式，要注意不能直接指出他做錯的地方，而應該用“先表揚+引導性說機會點”的方式，要把“我認為你做錯了”這種方式改成“我希望你可以做得更好”。

不定時溝通就是要發現問題及時解決。比如，在門店看到傳菜員端出來的盤子沒有擦邊，這時肯定要立即溝通要求傳菜員馬上把盤子拿回去，把油漬擦掉再端給顧客。

定期例行溝通是指管理團隊對員工的溝通，並且不只是店長，一定要求主管、領班等管理人員也要學會溝通，這樣才能拉近門店管理層與員工之間的距離。

一是，挽留員工不可全憑經驗處理，因為每個人的原因都不同；

二則，絕不能不聞不問。

一名優秀服務員辭職，給餐廳帶來的損失不言而喻。她們中的大多數都在餐廳工作了較長時間，練就了熟練的服務技能，對餐廳的各種服務和產品都瞭如指掌。一旦離職，酒餐廳首先要調撥新員工接替她的工作，非但之前培養該服務員的心血化為泡影，還需要再次投入培訓一名優秀服務員的人力物力。

因此，挽留辭職的服務員，餐廳沒有任何損失，更不會丟面子。如果成功挽留住優秀服務員，不但能使人力成本低，造成的其他損失（老服務員離職對老顧客的影響等）的可能也更小。