問題有三點；
一、忽視進度計劃。
認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什麼我腦子非常清楚”。對於小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對於承包商而言也很難指導自己的施工並在資源上從容排程和平衡最佳化。
二、對於計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。
這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業資料的反饋上嫌麻煩，不願意受約束。
三、進度計劃過粗或過細。
過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯絡。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利於控制作業進展；第二是儘量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對於進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。日事清可以透過看板按照專案、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，建立團隊工作計劃，讓團隊工作視覺化。建立在看板的任務會落實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，實時跟進。透過這樣的方式，使團隊有計劃、有反饋、有總結、有調整。
問題有三點；
一、忽視進度計劃。
認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什麼我腦子非常清楚”。對於小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對於承包商而言也很難指導自己的施工並在資源上從容排程和平衡最佳化。
二、對於計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。
這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業資料的反饋上嫌麻煩，不願意受約束。
三、進度計劃過粗或過細。
過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯絡。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利於控制作業進展；第二是儘量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對於進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。日事清可以透過看板按照專案、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，建立團隊工作計劃，讓團隊工作視覺化。建立在看板的任務會落實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，實時跟進。透過這樣的方式，使團隊有計劃、有反饋、有總結、有調整。