主要是價效比，大型商超單純實體經營，由於商業效率遠低於網路購物形勢，所以大型商超批次關店是正常現象。不過小區裡的小型商超依舊挺興旺。不過如果無人超市進一步推開的話，小區裡的商超也會受到進一步擠壓。

從智慧技術進步的速度看，未來商超無人化是一定的趨勢，線上，線下，物流，倉儲全鏈條整合，會效率更高。當前淘寶，京東，之類的現行模式，效率還是偏低。不過京東自營的商業模式，如果和京東小超市，京東無人便利店，經營線上線下整合，那麼，效率將是空前的高。

傳統商超，批次關店是趨勢。

華潤萬家被譽為中國超市之王、零售巨頭，作為國內門店規模最大、銷售規模超萬億元的零售集團，華潤萬家集團旗下擁有華潤萬家、蘇果、Olé、blt、V+、樂購express、V>nGO等多個零售品牌。2018年5月，CCFA釋出了“2017年中國快速消費品連鎖百強”榜單。據榜單顯示，華潤萬家、大潤發、沃爾瑪分列第一、二、三位。2017年銷售額(含稅)分別為：1036.46、954和802.78億元。

華潤萬家已經有60多年的發展歷程，自1958年華潤投資中國國貨，1959在香港創立中藝品牌，就揭開了華潤髮展零售業的序幕。1984年華潤超市在香港誕生，2003年啟用華潤萬家新標識，2009年重組華潤零售業務，從單一業態發展，到日益豐富的多業態組合，華潤萬家已從單一的連鎖超市企業成為管理多元零售業務的零售集團。

近年來，華潤萬家在國內相繼關閉多家門店，目前華潤萬家在山東的7家店要麼是清倉要麼是暫停營業狀態。同時，物美接盤， 華潤萬家大賣場退出北京。據媒體2018年11月報道，近年來，華潤萬家關閉門店較為頻繁，有行業資料顯示，2017年全年共關閉門店9家，2018年初至今則關閉了6家。2015年，華潤萬家實現1094億元銷售額，全國共有門店3400家，2015年新開門店近300家。而按中國連鎖經營協會2014年連鎖百強統計資料，華潤萬家2014年以1040億元的銷售額位列超市榜單第一，銷售同比增長12.6%，門店總數達到4127家。兩者相比，華潤萬家各型別門店總共減少了727家。早在2016年，華潤集團董事長傅育寧就表示，華潤萬家當年計劃關閉68家門店，不過，華潤萬家並未停止發展，而是將目光轉向了便利店和社群商業。那麼，在華潤萬家閉店潮的背後發生了什麼？傳統大型超市如何活下去？便利店是傳統商超轉型的方向和趨勢嗎？

1、華潤萬家要撤出山東？7家店處於清倉、停業狀態

最近，媒體連續曝出濟南華潤萬家超市正在清倉,擬撤出濟南的訊息。據瞭解,目前華潤萬家在山東的7家店要麼是清倉要麼是暫停營業狀態。探訪濟南兩家華潤萬家店發現,兩家店都處於清倉階段。華潤萬家方面表示是在進行商品調整,但是多方人員證實是準備撤店。從華潤萬家客服了解到,目前華潤萬家在山東有七家店,其中濟南有兩家,青島三家,淄博和煙臺分別一家。2月28日,有訊息證實,濟南以外的幾家店也出現了類似情況,青島和淄博店面也在清倉,而煙臺華潤萬家萬達店已經暫停營業。

華潤萬家濟南中海環宇城店和丁豪廣場店的多位員工分別告知媒體,這兩家店可能交由家家悅接手。自2016年以來，華潤萬家濰坊鳶飛路店、淄博華光路店、濟寧太白路店、煙臺海港路店、濰坊萬達廣場店相繼關停。據不完全統計，2016年以來，華潤萬家已經在山東6地市關停了7家門店。如果再加上濟南的環宇城店、丁豪廣場店，青島樂客城店和淄博的永珍匯店，華潤萬家已經在山東關停了11家店。

2、物美接盤， 華潤萬家大賣場退出北京

伴隨最後幾家門店轉手，華潤萬家的大賣場業務已經完全撤出北京。據悉，早在2015年，被華潤萬家收購的樂購超市北京部分門店就已經轉手物美。隨後華潤萬家又陸續關閉了多家華潤萬家大賣場，截至2015年6月，華潤萬家在北京有12家大賣場，但是經營並不理想。

無獨有偶，據媒體報道，華潤萬家東北區瀋陽長客店也宣佈2018年10月30日閉店。媒體2018年底報道，近年來，華潤萬家關閉門店較為頻繁，有行業資料顯示，2017年全年共關閉門店9家，2018年初至今則關閉了6家。至於閉店的原因，華潤萬家都解釋為“經營戰略調整”或“門店合同到期”。

3、水土不服：定位、選址甚至商品選擇方面都有問題

華潤萬家在山東的接連倒閉，和其本身的定位、選址甚至商品選擇有著極大地原因，簡單來說，就是“水土不服”。在華潤萬家進駐山東之初，其定位是精品超市，高檔裝修、中低檔價位一度是其主要特色。然而，對山東本地消費者來說，由於本地經濟制約和日常消費習慣，高成本低價格的運營模式，並不能持久。由於超市面積體量太大，租金難以承受。在山東，超市的主要客群中，老年人佔有極大地比例，華潤萬家的品牌價格，在和當地連鎖超市相比較的情況，並沒有太多的優勢，這也造成了大量的客群流失。

從其自身來說,華潤萬家這幾年堅持佈局城市商業中心,而市民消費習慣已經改變,去購物中心採購日用品的越來越少了。加上其本地特色不明顯,並沒有特別突出的特點,缺少流量產品。作為大眾超市,大潤發原本也遇到了商業瓶頸,而後選擇了線上發展,華潤萬家在濟南的發展明顯慢於被阿里收購的大潤發。2017年,被阿里改造了三個月的大潤發,其業績就出現了上漲,取得稅前利潤44.87億元,同比2016年增長率達到14%。而在濟南,華潤萬家的線上業務顯然並不好,線下客流減少,線上又不能引流,難免會遇到發展瓶頸。

4、傳統零售轉型遇到諸多痛點：缺少資料、沒有技術、沒有流量

處於轉型的傳統商超龍頭企業並非只是華潤萬家。就行業而言，來自贏商網的資料統計，截至2018年第三季度，沃爾瑪、華潤蘇果、大潤發、華潤萬家、美思佰樂、永旺（AEON）合計關店11家，與去年同期沃爾瑪、華潤萬家閉店9家相比，雖然閉店總數與去年同期變化不大，但關店的超市品牌在增加。

從下面這組數字也可看出，大型超市出現小型化趨勢。2017年百強企業的實體店平效平均上升幅度為1.2%。可比門店銷售額平均上升3.3個百分點。超市業態租賃面積比上年提高16%，大型超市門店形態呈現小型化趨勢，單店營業面積平均減縮12.7%，減縮營業面積一定程度上提升了平效。

傳統零售轉型遇到諸多痛點，譬如缺少資料、沒有技術、沒有流量。大賣場的薪資成本、人資成本佔到足夠高的比例，人效很難提升。有網友評論，人群的消費結構變了,顧客已經不再青睞這種大商場了。買油鹽醬醋白麵日用品可以逛網店,送貨到家,還省了停車費和汽油錢。蔬菜則在家門口便利店買,那裡的老闆一天去一次批發市場進貨,小店流通快、菜新鮮。

5、華潤萬家早在2016年就宣佈重點佈局便利超市

在2016年，華潤集團董事長傅育寧就表示，華潤萬家今年計劃關閉68家門店，不過，華潤萬家並未停止發展，而是將目光轉向了便利店和社群商業。未來最具生命力的零售業態就是小業態和社群商業，升級並拓展“VANGO便利店”是華潤萬家未來佈局的重要一步。

商務部《2017~2018年中國百貨零售業發展報告》顯示，傳統業態分化發展。配套超市業態的社群百貨加快拓展。年輕時尚型和高階奢侈品百貨專案受購物中心影響較大，新開店數量同比持續減少，大型傳統百貨企業普遍向購物中心和奧特萊斯轉型，傳統百貨店投入大幅縮減。

傳統大型超市轉型和升級是大勢所趨，但不代表線下銷售就不行了。2017年社會消費品零售總額為36.6萬億，其中線下佔比85%，線上佔比僅15%，所以說盡管電商如火如荼地進行，但實際上線下才是賺錢的大頭。於是傳統電商尋思著如何結合線下將流失人口紅利挽回，而線下實體零售積極擁抱網際網路，希望藉助外力好讓自己不要被太快淘汰。

佈局的下沉也成了大賣場業態的出路之一。沃爾瑪也是一邊關店一邊開店，沃爾瑪宣佈，今年將在中國增設30家店，其中包括大賣場業態。在經濟發達的一、二線城市，傳統的零售大賣場面對電商等衝擊，競爭力下降已是不爭的事實，而三、四線城市市場仍未飽和，尤其是中高階消費群有相當的購買力。

之前我們縣城有一家華潤萬家超市，堅持了大概兩年多的時間就倒閉了。究其原因第一就是位置選址不合理，此店選址於本地商業街而且附近已經兩家在本地口碑特別好的商場，華潤萬家毫無競爭力。如果選址居住區客戶群更有針對性，運營成本更低。第二，就是服務跟不上。附近商超之所以存在二十多年是他的產品和服務都特別優秀，華潤萬家僅僅依靠其品牌優勢卻無人才培養制度，員工素質很差。這是盲目擴張的結果，在電子商務時代傳統商超如果在產品質量和服務上跟不上就很難於網上商城競爭。另外還有很多奇葩的因素，華潤萬家旁邊有一家國美線下實體店，經營不能說火爆但維持肯定沒問題。後來我們對這家店進行例行稅務檢查的時候發現，這家店雖然是國美直營店卻在經營上獨立於國美，他有著獨立的法人和獨立的經營體系。問題在於國美把產品批發給直營店卻不開專票抵扣增值稅導致多繳一倍增值稅。詢問國美員工，得到的回覆就是大家都這樣沒人管也沒人操心這事。最後導致賣的越多賠的越狠，維持了幾年也倒閉了。連鎖店開多了，管理是個大問題。

經營理念有問題，家電、數碼、服裝，這都是利潤高的它幾乎不經營？它的店面優勢是網商無法比擬的，好好想想吧華潤。

幹一輩子買不起一套房，一個人一個月工資只夠小孩上幼兒園，生一場病搞不好就窮家當產，現在有錢人不需要花錢，什麼都有，普通人花錢更仔細！現在大街上人少，市場上人少，超市人更少，網店實體店競爭，實體店賺的錢只能夠員工資，差一點的老闆還要從家裡拿錢給店裡貼，開店還不如關店在家休息！

華潤萬家關店有其自身運營的原因和外界傳統商超均受到網際網路購物影響的因素。

而其自身方面，在消費者看來物價偏貴，貨物不新，陳列裝潢許久未有更新都有因素，或許供應鏈，物流體系等深入的層面也有原因，我們未從瞭解。

外在方面，整個商超市場穩定性大不如前，巨頭也是紛紛被網際網路巨頭併購，淪為其線下銷售的試點

或許重新塑造品牌形象，向新零售轉型也是商超行業的目標

華潤萬家收購了我們這邊一個黃金地段的樂購，樂購一直人流湧動的優質店，結果華潤萬家收購後沒幾個月，樂購沒幾個人去了，今年春節前，進去發現，空空蕩蕩沒啥人，一樓出租檔口基本全空著呢，感覺不幹了的感覺。

華潤收購家世界後，華潤成立了華北區大超，原家世界管理人員並沒有大的變動，一是寬鬆的和信任的用人管理，二是缺失沒有太多的管理人員能夠替換，結果是造成家世界管理層一家獨大，而這些管理層畢竟是收購過來的對企業歸屬感不強，而且一人得道 雞犬升天的例子很多，熟悉的人可以去調查一下，把他們養成了土皇帝，地頭蛇。2012年與華北區標超BU合併後，原華潤標超的管理層，老員工大部分被擠走，有路子的去了太平洋咖啡、五豐行、OLE，只留下個別幾個人也被無理由降職，無實際話語權。掌權人的瀆職是毀掉華潤華北的主要因素，其次還有違紀，篇幅有限細節就不說了，希望國企引以為鑑。

謝邀。事實上從來都沒有一個行業會說不行了的，或許有低潮，但是零售百貨的低潮在幾年前就已經過去了，現在哪裡還談不行？說不行只是沒有找到找準發力點而已，傳統超市確實不太景氣，但是可以選擇其它，例如十元店，它也是百貨零售店，但勝在創新上，能吸引現在的年輕消費者，而且如今發展也非常好，很多繁華街道地段都有十元店的影子，所以不是不行，是要找準專案。

在現代社會，伴隨著零售業態的轉型升級，一種減少中間環節的銷售店開始出現，店內一般裝修較為簡潔大方，溫馨雅緻，產品兼具實用性和趣味性，價格一般在十元錢左右。這種店鋪一般被稱作十元店。

小商品店在零售市場競爭激烈的環境下，因為商品的生產已經得到快速發展，零售模式已經從以商品為中心的模式轉化為以消費者為中心，以流量為中心的方向加快發展，十元店需要從內容、形式和體驗上如何更好地滿足消費者的需求，經營消費者，圍繞消費者打造有特色的商品與服務，這樣才有利潤。

顛覆了傳統小商品零售模式，減少投資成本。雙渠道創收，提供線上銷售平臺，全渠道覆蓋，線下店面穩定經營，可以輕鬆的讓創業者盈利。