企業的績效考核難以落地、流於形式，怎麼辦？
現如今很多企業都進行了崗位績效考核，有的企業已經推行多年，透過績效考核模式幫助企業保持良好的發展。
但是有些企業在匯入績效考核後，卻水土不服，非但沒有起到績效考核應有的效果，反而適得其反，流失了更多的人才；甚至影響了企業正常的生產經營，導致企業的績效考核“胎死腹中”。
1995年，索尼公司引進了績效考核系統，公司開始為了核算績效，花費大量的精力和時間；在工作上卻逐漸敷衍了事，職工逐漸失去工作熱情。
索尼作為“激情集團”的光環也日漸褪去，加劇了索尼的“沒落”，最終逐步被競爭對手趕超並遠遠甩開。
連國際性大公司都對績效考核“水土不服”，那發展中的中國企業又如何呢？
我們都知道企業引進績效考核機制的原因在於：
1、績效考核能夠透過對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，以實現員工收入和業績的掛鉤；
2、激發員工創造性，降低成本，提高效率，為企業創造最大經濟效益；
3、企業在實施績效考核中透過的各種考核評分資料，可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、員工培訓、薪酬管理等多項工作中；
4、透過績效考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏，最終促進企業與員工的共同成長。
績效考核對現代企業的發展至關重要，但同時絕不是簡單的制定一份“評分表”就行，績效考核的構建是一個非常複雜的系統工程。 目前國際上常見的績效考核方法包括ＭＢＯ、平衡計分卡、３６０度、ＫＰＩ考核等。
四種常用考核方式的比較但是根據正睿諮詢多年的實踐和研究證明，現在國際上主流的績效考核方式在國內很多企業的實際推行效果並不明顯。
生搬硬套的績效考核模式很容易在企業流於形式，難以真正實施落地，甚至會引起企業的強烈反彈，給企業造成一定的損失。
據統計，中國企業８０％以上的績效考核無法落地，原因主要有以下幾種：
1、企業執行績效考核的基礎配套機制不完善；
2、績效考核資料提供有誤，有失公允；
3、考核目標值設定不夠科學、合理；
4、缺乏績效考核的溝通機制；
5、績效考核結果缺乏反饋。
不同的組織模式，其績效考核的要求和標準不一，特別是中國製造型企業，由於管理模式相對落後，員工績效意識較為薄弱。
國際上主流的績效考核模板在應用到中國製造型企業，往往得不到預期的效果；甚至由於考核雙方在溝通上的不通暢，導致考核結果有失公允，讓績效考核流於表面，甚至出現“人浮於考核”的現象，使得員工怨聲載道。
正睿諮詢根據中國企業的實際情況，同時借鑑以上國際主流的四種考核方式的優缺點；針對中國製造型企業研發出一套 “三維績效管理”的考核方式；幫助中國企業的績效考核真正落到實處，取得預期的效果。
正睿三維績效管理 正睿“三維績效管理”是從結果、過程、評價三個方面對企業進行考核，這種考核方式易操作，效率高，考核成本較低。
正睿“三維績效管理”透過專門的成本核算會計、績效考核專員和績效稽核專員 “三管齊下”的組織化運作。
透過匯入生產現場的 “５定５包”和“７Ｍ模式”，以及“批清批結”等方式，可以有效地保證績效考核的執行、效率和結果。
正所謂 “萬丈高樓平地起”，沒有堅固的地基，樓房建得再漂亮高大亦是無用。 我們知道對中國絕大多數企業而言，特別是製造型企業，現有的管理基礎不足以支撐企業全面推進績效考核。
需要認識到一家企業的績效考核並不是簡單地制定出績效考核的遊戲規則，更重要的是企業 “基礎設施”方面的建設。
為此，我們需要在前期進行大量的企業管“基礎建設”工作，企業基礎管理工作規範化才使績效考核具備現實性、可行性、可操作性。
很多公司的績效考核只是管理指標的考核，針對的是公司的中基層；
正睿的績效考核系統是對經營、管理指標的考核，是對企業全員的考核，包括對企業高層的考核。
我們透過對企業的組織架構進行梳理，透過定崗、定編、定員、定責，對企業的管理者和員工進行清晰明確的責、權、利的劃分。
最後是績效管理模式的設計和經營目標的設定。整個過程將會“牽一髮而動全身”。具體說來，正睿“三維績效管理”主要有以下五個特點：
１、 建立企業老闆或總經理親自掛帥“績效考核領導小組”，保證企業的績效考核組織化的高效運作。
２、 在深入調研、診斷、瞭解企業實際情況的基礎上，制定出符合企業真正能夠實施落地的績效考核內容。
３、在績效考核的調研和推行過程中嚴格按照績效考核步驟，夯實企業的管理基礎。
4、根據績效考核的時效性，採用 “試點”推行方式。透過夯實績效考核的基礎性工作，和績效考核人員反覆模擬演練後，可以先採用 “試點”的方式推行，然後逐步推行“三維績效管理”考核方式。
５、 匯入生產現場的 “５定５包”、“７Ｍ模式”以及 “批清批結”等方式；實現企業“內部交易市場化”，這是 “三維績效管理”的終極目標。
— END —
企業的績效考核難以落地、流於形式，怎麼辦？
前言：上篇我們從業績管理系統搭建的五大原理層面，揭開了企業的業績管理需要從全域性性規劃出發，今天我們來探討下業績管理系統中關於組織績效考核的問題。現如今很多企業都進行了崗位績效考核，有的企業已經推行多年，透過績效考核模式幫助企業保持良好的發展。
但是有些企業在匯入績效考核後，卻水土不服，非但沒有起到績效考核應有的效果，反而適得其反，流失了更多的人才；甚至影響了企業正常的生產經營，導致企業的績效考核“胎死腹中”。
1995年，索尼公司引進了績效考核系統，公司開始為了核算績效，花費大量的精力和時間；在工作上卻逐漸敷衍了事，職工逐漸失去工作熱情。
索尼作為“激情集團”的光環也日漸褪去，加劇了索尼的“沒落”，最終逐步被競爭對手趕超並遠遠甩開。
連國際性大公司都對績效考核“水土不服”，那發展中的中國企業又如何呢？
我們都知道企業引進績效考核機制的原因在於：
1、績效考核能夠透過對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，以實現員工收入和業績的掛鉤；
2、激發員工創造性，降低成本，提高效率，為企業創造最大經濟效益；
3、企業在實施績效考核中透過的各種考核評分資料，可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、員工培訓、薪酬管理等多項工作中；
4、透過績效考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏，最終促進企業與員工的共同成長。
績效考核對現代企業的發展至關重要，但同時絕不是簡單的制定一份“評分表”就行，績效考核的構建是一個非常複雜的系統工程。 目前國際上常見的績效考核方法包括ＭＢＯ、平衡計分卡、３６０度、ＫＰＩ考核等。
四種常用考核方式的比較但是根據正睿諮詢多年的實踐和研究證明，現在國際上主流的績效考核方式在國內很多企業的實際推行效果並不明顯。
生搬硬套的績效考核模式很容易在企業流於形式，難以真正實施落地，甚至會引起企業的強烈反彈，給企業造成一定的損失。
據統計，中國企業８０％以上的績效考核無法落地，原因主要有以下幾種：
1、企業執行績效考核的基礎配套機制不完善；
2、績效考核資料提供有誤，有失公允；
3、考核目標值設定不夠科學、合理；
4、缺乏績效考核的溝通機制；
5、績效考核結果缺乏反饋。
不同的組織模式，其績效考核的要求和標準不一，特別是中國製造型企業，由於管理模式相對落後，員工績效意識較為薄弱。
國際上主流的績效考核模板在應用到中國製造型企業，往往得不到預期的效果；甚至由於考核雙方在溝通上的不通暢，導致考核結果有失公允，讓績效考核流於表面，甚至出現“人浮於考核”的現象，使得員工怨聲載道。
正睿諮詢根據中國企業的實際情況，同時借鑑以上國際主流的四種考核方式的優缺點；針對中國製造型企業研發出一套 “三維績效管理”的考核方式；幫助中國企業的績效考核真正落到實處，取得預期的效果。
正睿三維績效管理 正睿“三維績效管理”是從結果、過程、評價三個方面對企業進行考核，這種考核方式易操作，效率高，考核成本較低。
正睿“三維績效管理”透過專門的成本核算會計、績效考核專員和績效稽核專員 “三管齊下”的組織化運作。
透過匯入生產現場的 “５定５包”和“７Ｍ模式”，以及“批清批結”等方式，可以有效地保證績效考核的執行、效率和結果。
正所謂 “萬丈高樓平地起”，沒有堅固的地基，樓房建得再漂亮高大亦是無用。 我們知道對中國絕大多數企業而言，特別是製造型企業，現有的管理基礎不足以支撐企業全面推進績效考核。
需要認識到一家企業的績效考核並不是簡單地制定出績效考核的遊戲規則，更重要的是企業 “基礎設施”方面的建設。
為此，我們需要在前期進行大量的企業管“基礎建設”工作，企業基礎管理工作規範化才使績效考核具備現實性、可行性、可操作性。
很多公司的績效考核只是管理指標的考核，針對的是公司的中基層；
正睿的績效考核系統是對經營、管理指標的考核，是對企業全員的考核，包括對企業高層的考核。
我們透過對企業的組織架構進行梳理，透過定崗、定編、定員、定責，對企業的管理者和員工進行清晰明確的責、權、利的劃分。
最後是績效管理模式的設計和經營目標的設定。整個過程將會“牽一髮而動全身”。具體說來，正睿“三維績效管理”主要有以下五個特點：
１、 建立企業老闆或總經理親自掛帥“績效考核領導小組”，保證企業的績效考核組織化的高效運作。
２、 在深入調研、診斷、瞭解企業實際情況的基礎上，制定出符合企業真正能夠實施落地的績效考核內容。
３、在績效考核的調研和推行過程中嚴格按照績效考核步驟，夯實企業的管理基礎。
4、根據績效考核的時效性，採用 “試點”推行方式。透過夯實績效考核的基礎性工作，和績效考核人員反覆模擬演練後，可以先採用 “試點”的方式推行，然後逐步推行“三維績效管理”考核方式。
５、 匯入生產現場的 “５定５包”、“７Ｍ模式”以及 “批清批結”等方式；實現企業“內部交易市場化”，這是 “三維績效管理”的終極目標。
５定５包指的是定效率，包產量；定物耗，包損耗；定品質，包良率；定安全，包事故；定費用，包節約。 ７Ｍ模式指的是具體落實到每一個訂單，每一種材料，每一支，每一個人，每一個單位，每一天，每一種費用。批清批結指的是對訂單真正做到進一批、銷一批、清一批。— END —