不請自來，我在想這個回答下講講自己的老闆的創業故事。

但在中國網財經《中國力量》欄目的採訪中，歐蓬給人的感覺更像是一名悲觀的樂觀主義者，慣用"底線思維"，凡事從壞處準備，努力爭取最好的結果。他說創業成功是極小機率事件，尚德打的敗仗遠遠多於勝仗；但他也說，失敗不會讓我們崩潰，失敗之後會繼續出牌，只要認為這個方向是對的，堅毅讓我們有更多的出牌次數。

正如歐蓬的創業之路，一次次在焦慮與絕望中咬牙堅持，才能走得更遠，觸碰不一樣的世界。

少年意氣"裸辭"創業

你有過"一眼望盡後半生"的時候嗎？2003年，畢業後工作兩年多的歐蓬有過。

那時，歐蓬就職於某電信運營商的資料部，月收入過萬元，主要做文案工作，又是在國企，正應了那句"錢多不累穩定"。

本是令人豔羨的"好工作"，卻讓他興起了辭職的念頭。

"我當時的性格和整個公司氛圍不太匹配。"歐蓬回憶道，"我看到我的處長，大約40多歲，每天謹小慎微，我就會想自己40多歲時是不是也會變成這個樣子？那時候開始懷疑這個工作的意義。我當時並不負責具體業務，只有大量的文案工作。"

之後一個偶然事件，部門內需要歐蓬"站隊"。"但是我對"站隊"這種行為很討厭，就有了辭職的想法。"歐蓬稱。

現在的年輕人覺得"裸辭"不算事兒，一句"世界那麼大，我想去看看"就能博取滿堂彩，十幾年前可不是這樣。從有了辭職的念頭到真正辭職，歐蓬猶豫了一個多月，但最終還是實現自身價值的渴望佔了上風。

2003年3月，歐蓬正式遞交了辭職報告，扔掉了國企"金飯碗"。他像他的創業前輩"92派"企業家們一樣，因為對體制和現狀的不滿邁出第一步，抱持著"再不下海，就晚了"的少年意氣，投身創業洪流，在中國崛起的宏偉畫卷中，留下自己濃墨重彩的一筆。

"想最後再試一次"

與辭職時的膽識和魄力不同，歐蓬在選擇創業專案時非常務實，量力而行。"當時我剛剛工作兩年多，一共只有2萬多元儲蓄，所以在考察創業專案時一直有個前提，它一定是一個低成本可以啟動、現金流好的行業。"

他回憶說，2003年的北京，即使開一個特別小的飯館都需要10萬塊錢。手裡只有2萬元本錢的歐蓬，看中了兩個業態：一個是晚餐配送，按當時的管理規定，拿到衛生許可證之後可以在居民樓裡面做，啟動資金較少；另一個就是職業教育培訓，當時入行的資金門檻較低。

但創業之神似乎跟他開了個玩笑。躊躇滿志的歐蓬剛剛租下辦公場所一個禮拜，北京宣佈"非典"疫情。大街上門可羅雀，一如歐蓬的招生情況。"招不到生，特別不順利。"歐蓬稱，"每天早晨一睜眼，就想到這一天辦公室租金和人員成本要花掉500多元，而沒辭職的時候，一天能賺300多元。"

就這樣熬了兩三個月，招生情況一直沒有改善，歐蓬賬上只剩下兩千塊錢，此時他創業的決心已經有所動搖。"當時我在糾結，要不要就把公司關停了，這兩千塊錢還夠交一個月房貸，然後去重新找工作。"

但終究是心有不甘。"後來想一想，我覺得還是最後試一把。"

歐蓬用最後的兩千塊錢在一個人才招聘的報紙上登了個廣告，這個華人民大學市場營銷專業的高材生，花了一週的時間，親自撰寫了這則廣告，"把這個行業和這個行業需要持證上崗寫出來"。廣告的標題歐蓬至今記憶猶新，叫做"物業管理行業虛席以待"。

廣告登出去之後，很快就招到一百多個學員，大約收了10萬塊錢學費，歐蓬的創業專案"活下來"了。

放棄與轉機往往就在一線之間，再靠近一點點，就是不一樣的世界。

不要和好朋友一起創業

電影《中國合夥人》裡說，不要和好朋友一起創業。這句話在歐蓬身上也應驗了。

有趣的是，這部電影的人物原型之一，正是歐蓬非常推崇的一位教育界創業前輩、"92派"企業家之一的新東方創始人俞敏洪。

"我最初的合夥人是我的大學同學，但其實我們有很多觀點都不一致。"歐蓬稱，"剛開始創業的時候還能"勉強過日子"，開始有了盈利之後，大家的觀點越來越不一致。"

隨著尚德業務發展，同學認為應該將物業管理培訓做到全國最大，但歐蓬覺得這個門類太小了，應該橫向拓展，做人力資源、文秘等等，以"多SKU(課程種類)、多地域"為發展戰略。

"這些矛盾是沒法解決的。最後我們是以一個相對和平的方式，一個相對商業化的方式"分手"。"2005年下半年，歐蓬高價收購了同學手裡的股份，掌握了公司的經營，尚德也開始越來越堅定地走上"多SKU、多地域"的擴張道路。

這一戰略之下，尚德從2005年的300多萬年流水，做到了2013年的兩三個億的年流水。

此後，歐蓬致力於自己"培養"合夥人。現在他的左膀右臂之一、尚德CEO劉通博，1986年出生，畢業於清華大學，正是以"管培生"身份加入尚德，並由歐蓬"手把手"帶出來的。對發展瓶頸的清醒認知

歐蓬很早就關注到網際網路對於教育行業的影響力。"當時看網際網路可能沒有今天看得這麼清楚。但是教育行業的本質是資訊互動，那個時候我們發現，網際網路對資訊互動行業的顛覆力量特別強。"

2006年時，尚德將全部報紙廣告砍掉，專攻網際網路廣告，確定了以網際網路為基礎的前端營銷手段。

2011年-2013年，歐蓬試水了"嗨學"、"對啊"、狐邏學院等多個錄播、直播模式的線上教學專案，最終發現直播方式的完課率最高，甚至比面授還高。

2014年6月，尚德開啟了自創立以來最為重大的一次轉型：將做了11年的線下面授課程全部取消，全面轉型線上直播教學模式。

這次轉型對尚德的自身發展和存續意義重大。"如果沒有這次轉型，尚德大約做到年流水十個億左右的時候，就會遇到天花板，就會崩盤。"歐蓬在尚德處於上升通道時就已居安思危，對未來的瓶頸有清醒認知。

他認為，所有的教育企業在擴張時都必須保證品質，不保證品質的擴張其實都是來給自己"埋坑"。成人職業教育不同於K12(學前教育至高中教育)，K12是個長達12年容易續報的賽道，企業在教研、師資、場地上的投入更容易獲得回報，因此相對容易保證教育品質。

但成人職業教育是個新客生意，課程時間較短，很多學員是在需要某個職業證書時萌生學習意願，學費通常只收一年。"這樣的商業模式下，你下沉或者擴張開分公司、分校，完全不能保證你的分校校長會在教學上有多少投入、會在銷售前端有多少承諾，這樣的生意在擴張過程中就蘊含著自我毀滅。"歐蓬稱。

歐蓬認為全面轉型線上教學，是突破上述發展瓶頸的利器。"線上的好處是什麼呢？就是所有的後端品控都是由集團控制，我們可以一直去嚴格地做品控，嚴格地做分析。"

只有"四成把握"的重大轉型

雖然創始人本人看得很清楚，但是要如此決絕的放棄做了11年的面授，如何說服團隊成了難題。轉型戰略一提出，公司裡一片反對的聲音。"剛開始是嘗試著不斷地跟他們溝通，但是其實你會發現人是有思維慣性的，你再怎麼溝通、再怎麼講道理，對於一個未知的事情是沒法講道理的。後來我其實就開始"專制"處理。"

大家在歐蓬的強力推動下，嘗試著往前走一步、再走一步，走著走著，有了一些好的反饋，然後他再不斷地講道理，最終一步一步把組織給拖過去。

這次轉型之後，歐蓬給業內留下了一個"強硬者"形象，但他本人卻認為"肯定不是我一個人能把它完成的，在推動過程中有了越來越多的支持者。"

雖然在正式轉型前已經試水了好幾年，但歐蓬對這次轉型並不十分有把握。"只有四成把握能成功。"他坦承。

因為轉型有"陣痛期"。尚德在2014年6月份之前的所有訂單承諾都是面授課程，6月之後所有訂單都是線上課程，在這期間就要承受雙套課程體系的成本。"既要把過去的面授課程上完，還要上馬線上課程，現金流出是很大的。"歐蓬稱，"現在來看線上課程的效果毋庸置疑，但在當時，無論是使用者還是我們的前端銷售人員，都覺得線上課程賣不出去、這些課程沒效果，所以說我們當時還承擔了30%到40%的流水下滑。"

一邊是支出加大，一邊是流水下滑，那一年歐蓬壓力山大。"雖然說從創業到現在，幾乎每天都在焦慮。但是那段時間已經不能用焦慮來形容了，應該用絕望(來形容)。"

這就像是一場拉鋸戰，或是在走鋼絲。好在到了2014年第四季度，流水開始持平，"這一關總算闖過來了"。

現在再回憶那時的決策，"如果轉型沒有成功的話，我的大多數高管還是能找到工作，只是我自己可能會有問題。"歐蓬笑稱。成功是小機率事件堅毅讓我們有更多"出牌"次數

轉型的過程雖然艱難，但成果是巨大的。2015、2016、2017三年，尚德的淨流水分別為4.5億元、7.4億元和23.8億元。

2018年3月，尚德赴美上市，成為內地首家赴美上市的線上成人教育公司，也是當時中國教育企業赴美上市時市值最大的公司。

至此，應該說歐蓬的創業是成功的。但談起尚德的競爭優勢，他說"尚德打的敗仗倒遠遠多於勝仗"。

"尚德把兩件事情做得比較好，一個是創新，一個是堅毅。我們打十次仗可能有七次是失敗的，但失敗了之後，這個組織不會崩潰。"

"我們知道成功是小機率事件，失敗了之後，我們就繼續出牌。只要認為這個方向是對的，那我們就可以不斷地出牌，發揮主動性。因為我們內部這種堅毅的特質，這種防崩潰的體系，我們就會有更多的出牌次數。"

對於當下有意願創業的年輕人們，歐蓬是"打擊式教育"。他說，創業這件事情需要付出巨大成本，無論是時間成本、機會成本還是身心健康的成本。

"你在創業之前一定要想明白，你付出的東西會很大的，而收益並沒有你想的那麼大。"

"即使你付出了這麼大的成本，成不成功，除了你的付出和你的團隊之外，很大程度上是由運氣決定。"

簡言之，就是創業之前先做好可能失敗的心理準備。帶有歐蓬式"底線思維"特色，凡事從壞處準備，努力爭取最好的結果。

恰如歐蓬自己的創業路，他沒有受到好運的眷顧，畢竟剛創業就趕上"非典"疫情。創業成功也不是因為好運從天而降，而是主觀意願上沒放棄，沒有把最後的兩千塊錢拿去交房貸。

公牛的"蛻變"

2017年，尚德在中國自考培訓行業市場份額排名第一，大於第二名到第十名市場份額的總和。

這一年，尚德再次更換logo，公牛還是那頭公牛，但身上的顏色由破碎斑斕的色塊，變成了連貫穩固的紅、黃、藍三原色。藍色代表學員服務端，他們是組織的開始，也是理性之源；紅色代表教學端，他們是組織的支撐，也是人文之源；黃色代表產品技術端，他們是組織的發力點，也是科技之源。

新LOGO的誕生，意味著尚德對未來發展道路的重新審視。"公牛"的使命，不再是打破瓷器店裡的瓷器，而是更注重修煉自身，提升凝聚力和核心競爭力。

談到尚德未來的發展目標，歐蓬表示，希望未來會做越來越多SKU，不僅僅是學歷教育，更多的是提升使用者的職業技能方面的培訓，更多實操性技能的培訓，透過兩到三年的時間，做更多新行業的研究。

對於更遠期的目標，"十年之後，我希望我們是一個國際化的企業。"歐蓬稱。

創業能有多艱辛？“篳路藍縷，以啟山林”這8個字來形容創業之路最合適不過了。因為對於每一個創業者來說，任何一次創業不亞於在一塊蠻荒之地上進行一次沒有退路的開荒。

就拿我自己的例子來說吧。我前期的創業經歷是比較慘的，當時大專畢業三年我沒賺到一分錢，還欠了銀行10萬多塊錢。當時一股衝勁，離開學校之後一直想做點跟別人不一樣的事情，跟幾個小夥伴合夥開了一個火鍋餐飲店。找好鋪面後，我們前期房租、裝修、人員招聘、水電等雜七雜八的費用總共投入了七八十萬塊，每個人基本上都是借了一些錢投入到這個餐飲店裡面，想著後期生意好起來，肯定會回本並盈利。起早貪黑，可以形容我當時的狀態，剛開始我們店知名度不高，生意不好。為了招攬生意，我們使出了渾身解數，派劵試吃霸王餐團餐優惠等等，但結果生意一點也見好轉，眼見每個月鉅額的開支，小夥伴先後退出了3個人，後面只剩下我跟另外兩個人苦苦支撐，但結果我們還是撐不住，虧了…我們的火鍋餐飲店在經歷5個月之後，花掉差不多一百多萬，團隊也散夥了。

從我自己的經歷，創業的艱辛更多來自內心的煎熬，特別是沒有找準方向盲目投資，後面基本上是靠意念去支撐了，創業專案就好比自己的小孩一樣，失敗之後就是割肉一樣痛苦。那時候我消沉了一段時間，看了不少的書，當時書中的一句話讓我恍然大悟，未來賺多少錢，最重要的是取決於你在的行業有沒有前景！當時投資火鍋餐飲店之所以失敗，一則我們沒有任何餐飲方面的經驗，加上沒有做好足夠的市場調研就入手，有點盲從和輕率了。再就是我們自所以沒掙錢，是因為在一個很難創業成功的行業裡。

領悟到這一點，我開始轉變思路，不去考慮前期需要大量投入資金的創業專案。當時大家都在說網際網路創業方向，基本上都低成本運作的專案，可以去嘗試。但問題來了，我不會玩怎麼辦？沒辦法，到處拜大神諮詢，找網上的資料，後來給我找到了一個創業的機會，小區流量創業，投入了5000元的雲資源費給到服務商，幫我搭建了社群APP進行創業。後面靠著社群3000多精準使用者，我賺到人生第一桶金。現在我已經從一個社群運營者轉到做代理，還會經常把自己之前怎麼拉新、引流、和商家談合作的經驗分享給我的代理團隊。對我來說，相比前面的創業，我有更成熟的方法論、創業道路雖然艱辛，但也終於走出了一條我想走的路。