大家都很清楚也很認同品質非品質一個部門可以管控到位的，全面品質管理才是硬道理。我常常因為已發生的品質事故在做調查時感到無力，因為我所溝通的物件都看到了已發生的問題，但卻無法正視問題的發生，推卸責任、敷衍是第一反應。而與一群沒有品質意識的員工溝通更是無奈，在他們的第一反應中是沒有做錯了的感覺，完成任務才是首要目標。
我們的品質人員也常常是對反饋出去的問題冒出石沉大海的無力感、挫敗感。我以為全面品質管理最重要的就是提升員工的品質意識，意識決定物質。現在如何提升員工的品質意識是我所認為最重要的品質工作，也是希望大家可以一起探討的課題。
“同化”的力量很強大，被同化群體一旦意識到所接受的文化優於原來的主體文化，就被迫放棄自己的文化模式與傳統,積極學習同化者的文化,整個同化程序即可加快。
品質是一種文化，是需要灌輸才會得到認同。“同化”通常所採用的手段，也適用於品質意識的灌輸。
“同化”講究文化傳播，品質也需要傳播，傳播可以採取宣傳與培訓的方法，大量營造品質氛圍，增加培訓力度與效果。品質氛圍的營造可透過板報、標語、品質活動（QCC）等；培訓力度的增加不光是課程量，還應該是自上而下的，上行下效才能齊頭並進；培訓是否有效同樣講究的是方法，我們的培訓不應只告訴員工該怎麼做，更應該以例項來告訴員工為什麼這麼做以及不這麼做會有什麼樣的後果。
“同化”也是一種文化的入侵，我們的員工來自不同的環境，有不同的意識，而當品質意識入侵成功，員工的行為才會發生改變。入侵是一種主動的侵略性行為，我們的員工不是看管理層怎麼說的，而是看管理層/老員工怎麼做的。所以當新員工從第一天入司開始，我們的管理層/老員工就要強調品質的重要性，告知忽略品質的危險性及正確教導如何做到保證產品質量。
管理層/老員工更應該是以身作則，不應在產量與品質相沖突的時候選擇產量，長期以往只會讓員工產生為了產量品質是可以讓步的感覺。這是品質文化的讓步，入侵行為是失敗而無效的。現在“放水”現象嚴重，就是證明我們的品質在讓步，我們的品質文化被外來文化入侵了，並且成功了。
品質文化的灌輸第一物件就是我們的管理層，希望從我們的管理層開始重視品質，宣導品質，並以身作則，從而創造良好的品質氛圍。
詳情可以諮詢谷唐國際諮詢有限公司，他們挺權威的。
大家都很清楚也很認同品質非品質一個部門可以管控到位的，全面品質管理才是硬道理。我常常因為已發生的品質事故在做調查時感到無力，因為我所溝通的物件都看到了已發生的問題，但卻無法正視問題的發生，推卸責任、敷衍是第一反應。而與一群沒有品質意識的員工溝通更是無奈，在他們的第一反應中是沒有做錯了的感覺，完成任務才是首要目標。
我們的品質人員也常常是對反饋出去的問題冒出石沉大海的無力感、挫敗感。我以為全面品質管理最重要的就是提升員工的品質意識，意識決定物質。現在如何提升員工的品質意識是我所認為最重要的品質工作，也是希望大家可以一起探討的課題。
“同化”的力量很強大，被同化群體一旦意識到所接受的文化優於原來的主體文化，就被迫放棄自己的文化模式與傳統,積極學習同化者的文化,整個同化程序即可加快。
品質是一種文化，是需要灌輸才會得到認同。“同化”通常所採用的手段，也適用於品質意識的灌輸。
“同化”講究文化傳播，品質也需要傳播，傳播可以採取宣傳與培訓的方法，大量營造品質氛圍，增加培訓力度與效果。品質氛圍的營造可透過板報、標語、品質活動（QCC）等；培訓力度的增加不光是課程量，還應該是自上而下的，上行下效才能齊頭並進；培訓是否有效同樣講究的是方法，我們的培訓不應只告訴員工該怎麼做，更應該以例項來告訴員工為什麼這麼做以及不這麼做會有什麼樣的後果。
“同化”也是一種文化的入侵，我們的員工來自不同的環境，有不同的意識，而當品質意識入侵成功，員工的行為才會發生改變。入侵是一種主動的侵略性行為，我們的員工不是看管理層怎麼說的，而是看管理層/老員工怎麼做的。所以當新員工從第一天入司開始，我們的管理層/老員工就要強調品質的重要性，告知忽略品質的危險性及正確教導如何做到保證產品質量。
管理層/老員工更應該是以身作則，不應在產量與品質相沖突的時候選擇產量，長期以往只會讓員工產生為了產量品質是可以讓步的感覺。這是品質文化的讓步，入侵行為是失敗而無效的。現在“放水”現象嚴重，就是證明我們的品質在讓步，我們的品質文化被外來文化入侵了，並且成功了。
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