作為一名標準的90後員工，又是研發崗，我相信有很大的發言權。現在新招收的90後員工是否滿意所在的公司，大致上還是馬雲說的那個標準，錢到不到位？有沒有讓員工受委屈？除此以外，還要看公司和員工個人有沒有更高的目標。

首先是錢的問題，剛開始進入崗位，別人的工資水平是不知道的，因此都會自己給自己定一個心理價位。現在的面試生很多老HR覺得囂張跋扈，在我看來那是90後對自己能力的自信，如果公司有誠意，也不會多計較那點錢的，量才用人，量才發薪，公司才能順順利利。

其次是公司環境，拿我現在做的科研崗位來看，許多科研服務類公司大多為扁平化管理，所謂的扁平化管理就是少領導，多員工的狀況。老闆操心少，大家都是平等的，不存在像大型國企或者其他大型跨國公司一樣，把公司員工分成一二三四五六七八九等(大家別笑，我見過十幾級的員工，囂張的很，以為和洋鬼子套套關係就覺得自己高人一等的，我打心眼裡鄙視)，這樣做的好處是員工都可以隨時提意見，老闆總是很願意和有想法有行動力有創新的年輕人聊天。

最後，我認為最重要的，公司的什麼什麼都是好的，為什麼一切表現很優秀的90後還是走了，一句話總結，就是他們覺得他們學不到新的東西了，沒有發展的空間了。這就是企業的侷限所在，有沒有大的格局觀，有沒有大的目標等等。

當然肯定還會有人提出各種各樣的理由和因素，像家庭的理由，興趣的因素，生育的原因，等等，但我認為這些都不是主要的。

最後祝各位事業有成！

我本人屬於80初，從學校畢業開始從一線小白到一個公司的總經理，有著切身的體會和感受：

記得在我們剛畢業走上工作崗位的時候，那時候是在談論說80後員工的管理，當我做基層主管的時候，我們又開始談論85後的管理。當我做中層經理的時候，開始談論90後管理，直到了今天。其實現在的我們，按照這樣的談論方式，都不應該談90後管理了，應該談論95後的管理乃至00後的管理了，如果是按照這種說法我們豈不是永遠談不完？

記得最搞笑的事情是，大概在08年左右，遇到一個60年初左右的老闆，他在那裡無限的還念他們那個年代的計劃經濟時代的員工管理：讓員工幹什麼就幹什麼。我當時聽了就笑了，你這個企業還是讓你這樣折騰下去的話離倒閉不遠了，還不如早點讓年輕人來做！

話糙理不糙，任何時候，時代終歸是在不斷的變化前進的，如果我們還在抱著陳舊的套路或者自己不改變的話，必然會被時代淘汰。

我們不可否認，當我們直面社會的發展與年輕人的成長，我們必須接受這樣的事實：

1、90後出生的年輕人，與80後是完全不一樣的，更不要說是70後了。

所以，我們不要懷疑90後的接受能力。

2、90後出生的年輕人，不能說都是富二代，但至少是不會為衣食所擔憂，所以90後的人在物質條件豐富的時代長大的，他們接觸的遠比我們那個時候多。

3、90後出生的年輕人，他們走上社會後可從事的工作可選擇性機會遠比我們當時要多得多。我記得我們當時畢業的時候找工作的時候，那個場面記憶猶新。而且我記得我們那個時候，作為基層主管代表公司到學校招聘，學校還得好好招待你，現在呢，你是要求著學校幫你介紹學生的，所以，時代不同，我們的管理方式必須改變。

因此，對於90後的年輕人，他們的性格必定是與我們那個時代不一樣，這樣的事情，我們得從管理的角度發生改變，而不是按照以前的套路來進行管理。

我們不要給任何時代的人烙上一個時代的“標籤”。

作為管理者，首先我們必須瞭解90後的員工，而不是從一開始就給90後的人打下一個年輕人不好管的標籤。

我相信：90後（年輕人）都是上進的人，我們都是從這個年紀過來的，難道你不認為你當年也是上進的（看看當年你的領導是如何評價你的）。

可能存在的現狀就是和我們剛出校門的時候一樣，都是有著鮮明的特點，就是說稜角還沒有磨平，所以人為什麼都得從一線開始，就是鍛鍊為人處世的能力。

所以，就是因為這樣的環境下長大的新一代年輕人，用我們的思維方式開講就是所謂的新新人類，但，這是用我們的眼光來看待的，說不定，年輕人還看你不順眼。所以，作為管理者，我們需要的是換位思考一下，請不要總是站在我們自己的思維模式上來給他們下定論！

在管理上，究竟如何來管理90後的員工，這個其實是和自己企業的管理機制是有很大的關係的。

1、首先，我們自己需要定位：不管是95後還是00後，乃至xx後，他們都是有很強的上進心！我們自己首先要有這樣的管理定位。

2、可能我們在實際的管理中，我們會遇到一些我們認為不正常的要求：比如，我們在招聘的時候，90後的員工很直接，開口就說工資待遇，福利，環境，有沒有空調，有沒有住宿而且還是幾人間等等這樣的一些問題。其實，這就是這些人的現實，因為他們已經不像我們當時，為了一份工作而找工作。

然後很多人就抱怨說現在的年輕人啊。按照這樣的邏輯，難道這些年輕人都實業待業在家，我認為不見得，而且我見過的年輕人都做得很好。

所以，回到這個問題本事，我們如何有效的管理90後的員工：

1、在員工管理上，永遠不要脫離兩個“詞”：發展與收入（這是我的個人心得）。

不管是多少後，80、90、00乃至XX後，我們都不要脫離這兩個詞語，我們永遠不要指望要馬兒好又要馬兒不吃草，也不要總是畫個大餅畫得連自己都不相信。

我在管理當中，我都會對我的員工講一句話：在我這裡，可能給不了你多高的工資，但是，在我這裡，只要你有心沉下心來學，我能夠保證你在這裡能學到你這輩子都不會丟飯碗的技能和本事。

16年我開第一個店的時候，我招的4個店員，都是90後，店長是91年的，3個店員是03年的，也都是剛從學校裡面出來的。我就告訴他們，我的發展思路以及未來2年內他們預期能達到的職業目標和收入目標。

我一開始的做法是，每個月我都會對我的4個店員進行培訓，當然，我薪酬體系和考核體系在開店前我就全部做好了。透過半年的強化培訓，至少4個店員都初步具備做店長的能力，當我17年再開新店的時候，我同時開了3個新店，3個店員都到新店做店長，每個店新招2個店員，然後他們再對自己店的店員進行培訓，依次類推，直到我現在二十幾個店都是這樣的做的。

這個是基於員工的發展，店長和店員的工資是不一樣的，我也告訴他們，只有更高的職位，才有更高的待遇。

第二個方面就是“收入”，

作為管理者，我們一定要注意：要讓員工改變，就得讓員工看到改變後的好處！

要讓員工有效執行，就讓員工參與！

所以，不管是誰，不管是那個年代的人，短期目標無非就是“有錢途”（當然這個每個人不一樣），長期目標就是“有前途有發展能出人頭地有面子有體面的生活”。

我的做法就是，讓我的員工都成為老闆，自己學會做生意，自己做老闆，我後面每新開一個店，我採用的方式就是讓店長入股，這樣的話，讓員工在職位上有發展，收入上也有提升。

包括我現在作為童裝企業的總經理，我也是這樣的做的。這樣的方式，就是需要我們作為管理者的，能夠有成人之心。

其實，對於領導者來講，更關鍵的是從如何幫助員工發展，成就員工這個角度出發，不排除有些時候我們費盡心思卻得不到好報，但是隻要我們有這個心，切實幫助了員工，不管員工走到那裡，都是一樣的，成人之心，這是作為管理者的基本職業素養！

1、與工作相匹配的薪酬和福利，保障到位

“90後為什麼吃不了苦？”，網上有個高票回答，“不是90後吃不了苦，是老闆畫的餅太大，消化不了。”他們不是不愛工作，不是沒有責任心，也不是不能吃苦，只是已經沒那麼好騙了，這一切必須值得。 很多職場人月薪聽起來不少，但換算成時薪就寥寥無幾了。資料顯示，職場人的時薪在20元以下的佔比為28.6%。薪資水平在維持基本生活之後，難有結餘。 給足夠的薪酬和福利，才是對自己和員工最好的尊重，對培養員工忠誠度和激勵工作熱情具有非常重要的意義。

事業的成功是很重要的，但我們的生活裡不僅僅只有工作。

資料顯示，僅有23.3%的職場人認為目前自身健康狀況良好，絕大多數職場人感覺身體健康狀況欠佳。持續工作容易造成職場疲倦，增加工作壓力，透支身體健康。

自2017年起，法國實施了一條新法規，即勞動者在工作時間之外可以不理會工作郵件或電話，賦予勞動者在下班後“斷網”的權利。今年4月28日，廣東香洲區正式印發相關基層減負檔案，其中提到單位微信工作群原則上非工作時間不釋出工作資訊，發言內容不得隨意刷屏。

工作透過網際網路等新科技正在不斷滲透我們的私人生活，但很明顯，適當的放鬆和休息，可以使員工有時間和家人朋友分享生活的美好，更能提高下一階段的工作效率。

根據馬斯洛的人類五大需求層次理論，自我實現是最高層次的需求，而90後從小生活相對富足，在求職過程中更加註重相對較高層級的“尊重需求”和“自我實現需求”。 在工作中充分發揮個人價值，獲得尊重和成就感，逐漸成為許多職場人的工作目標。資料顯示，69.1%的職場人認為，職業成功的標準是實現個人的價值。 “我是老闆我最大，你得聽我的”，這樣的思想在當今社會已經過期了。 這個時代的管理者已經不能再是高高在上的“權威”，而應該及時轉換為“合夥人”或“兄長”角色，在一個平等的關係裡，幫助團隊裡的每個人得以成長。

主持人尤志東說過，“不要再說90後心術不定很難搞了，90後其實非常好搞，只要你不瞎搞。”

90後職場人年輕有激情，但也不願意理所當然地被壓榨。他們所有的不聽話，其實恰恰是因為我們更加清楚自己想要什麼，不想要什麼，更是在倒逼企業成長，以適應這個社會的進步。

為什麼總說90後員工難管？

其實可以從網上盛傳50、60、70、80、90、00，不同年代的不同口號中尋找到答案。

60年代，“到山上去，到鄉下去，到貧下中農當中去”——強調吃苦、奉獻；

70年代，“到城市去，到部隊去，到生活好的地方去”——看重紀律、秩序；

80年代，“到大學去，到夜校去，到能拿文憑的地方去”——追求社會認可；

90年代，“到美國去，到外國去，到不說國語的地方去”——彰顯個性、自我；

00年代，“到私企去，到外企去，到年薪百萬的地方去”——金錢至上傾向。

具體到個體，雖然未必完全與所處的年代口號對應，總體的價值觀傾向不會偏離太遠。

管理實踐中，90的管理者多是70、80後，試想，在強調紀律、秩序、權威文化中浸泡起來的管理者們，除非是主動擁抱時代，與時俱進，肯花心思瞭解90後個性特徵、價值傾向從而因勢利導，那些動輒拿組織職位權威說事的，怎麼能讓追求個性張揚、自由自主的年輕員工們信服呢？

如此，“難管”問題便產生了。

其實，人什麼時候好管過？

“管”字的產生，就是“一個拿著竹棍的‘官’’”。

只是價值觀的差異進一步放大了這種“難度”而已。

每個年代有每個年代的難題，每個年代也有每個年代的管理方法。

從最初的多依靠皮鞭大棒到如今的越來越強調“人性管理”，不是管理者變仁愛了，而是伴隨著生產力的發展，管理物件與組織的不斷博弈促進了他們觀念的轉變，需要透過“利他”的管理方式實現組織“利己”的組織目標。

管理學上有個著名的“矢澤定律”，說的是：誰都想做自己的主宰，而不願受別人驅使。這是日本管理學家矢澤清弘提出的一個論斷。

人的自主性與生俱來，無需大驚小怪。人難以被別人駕馭的本性，決定了沒有智慧的管理，就沒有員工的服從。

怎樣做到“智慧的管理”呢？

矢澤清弘認為，“再桀驁不馴的人，只要找到那個‘驅動開關’，使用起來都可能會得心應手。”還是以管理90後為例。

在一個“如何管理90後？”的圓桌會議上，一位高管在各大公司的HR高管（70後為主） 面前發表見解，“他們心中有一團火。

面對他們，我們應該想辦法，保護他們心中的那團火，而不是絞盡腦汁，試圖從外部用框架、制度逼迫他們做事。只有如此，才能最終成就他們、也成就公司。”

那些喜歡反問員工“你是領導還是我是領導？”的管理者，其實恰恰是組織最不需要的“消防員”。

就沒有有效的激勵效果

事實上，無論高管口中的“一團火”，還是矢澤清弘所說的“驅動開關”，講的都是管理學的激勵問題。提到激勵不能不提到美國心理學家赫茨伯格的“雙因素激勵理論”，該理論也被稱為“激勵一保健理論”。

其中，激勵因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，它與工作本身或工作內容有關，包括成就、讚賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展等。

保健因素是指容易產生意見和消極行為的因素。包括：公司的政策與管理、監督、工資、同事關係和工作條件等。

這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。

激勵因素若得到滿足，可以使人產生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產生不滿情緒。

“成就、讚賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展”正是高管口中的那團火。同樣是美國心理學的馬斯洛則把它概況為五大心理需求，從低到高依次是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

閒話少說，理論不熟的自行百度，它們對現代企業的管理啟示是什麼？

精準激勵，需建立在員工心理需求滿足的基礎之上。沒有準確的心理需求識別，就沒有有效的激勵效果。

而這正是管理“難”的地方。它看似有那麼多的理論指導，但具體到實踐應用，全是變數，依賴於靠管理者的考量。

比如工資報酬，一般認為是保健因素，但在物價飛漲的今天，收入漲漲漲就是最大的激勵啊！有個師妹去年從國家部委離職，去了阿里，固然有企業文化的吸引，也少不了一年幾十萬年薪的吸引吧。

比如“尊重”的心理需求，高階知識分子聚集的高校、企業研發部門等，管理必然強調尊重自主性，才能激發其積極性。若從事流水作業的工廠，也講尊重自主權，估計要亂了套了。

比如晉升，代表著組織的認可、尊重需求的滿足等等，還往往和“加薪”關聯在一起，因而成為絕大多數職場人士的最愛，但現實中仍有人發出迷惑，“晉升是最好的激勵手段嗎？”

例子不一而足。

所謂“汝之蜜糖,彼之砒霜”，對甲好使的激勵方法，對乙可能完全無效。

管理的學問似乎只有一句話可以概括——師傅領進門，修行在個人。