把員工當自己的親人，盤他們。

科技鴻蒙時代開啟，妖風四起，一場血雨腥風即將展開，修煉多年的華為，經歷鮮為人知的悲壯終於突破了元嬰期，開啟了一段波瀾壯闊的歷史。一把普世神器，牽扯各方群雄逐鹿中原，掀起了滔天巨浪。華為未雨綢繆，秘密修煉，暗藏玄機，一次驚天鉅變，引出了一場逆天陰謀，一群絕代風騷，引發了一段愛恨情仇。在這各路豪傑盡出，烽煙四起，巨浪滔天的時候，我們的故事從此拉開了序幕。大浪淘沙，誰主沉浮，在這生死攸關的時刻，是戰？是退？是愛？是恨？是分？是合？是大浪淘盡？還是獨孤求敗？是折戟沉沙？還是一統江湖？數風流人物，還看今朝！

這提問好！沒有管理經驗，你就不應該成為管理者。道理不用多說，絕對是走捷徑上位。你讓辛辛苦苦、腳踏實地的人做何感想？！

美國選錯總統，誤讓小人當總統（把一個大國當成一家企業在經營)打貿易戰你以為是兩個企業在競爭嗎？它直接導致世界倒退多少人受損你統計過嗎？就算打贏了，中國有句俗語殺敵一千自損八百，這不是拿美華人民幸福包括全世界人民在開國際玩笑嗎？自以為是為美華人民利益而戰是個英雄，但美華人民和全世界也只會把你當狗熊。你立功心切但又沒有能力讓自己發展，你幹不了好事只能壞別人的好事，這種人在中國叫做小人。這樣的小人當總統對一個國家真的非常危險。而且還是超級大國總統這種人會阻礙人類的發展是間接的反人類行為。老特你自私無能又小人。歷來美國總統是靠發展自己超越了全世界，他怕在他任期內自己沒努力無能力發展自己讓世界超越了自己。靠著歷來總統的努力得到厚實家底，然後就去壓制別人發展來表現自己，這種方式本來就是無能的表現，他格局有限，他真不適合當總統，靠擊敗別人就當成贏家了。這種境界企業家都做不了，最多隻能當個企業主。靠打擊別人發展來表現自己的優越，這就是在退步。有本事的人是去發現別人優勢後去努力超越別人這樣才是積極的，才是有未來的。如果一個運動員是這樣的心態還能拿到第二個金牌嗎？所以說他還能連任嗎？美華人民現在最好就彈劾這個小人總統，美國才能有更大發展世界才能更大進步。特狼狗我們不是軍人雖不能拿著武器保家為國。可我可以手指輕輕一彈轉暈你，愛國的朋友請複製轉出去，也許你會說沒有可總比什麼都不做有用。

從你的問題來看，你首先有了一個想做好管理者的意願，這是個良好的開始，誰也不是一下就成為一個好的管理者。而且從問題判斷你很可能是要做一名中層管理者。

談談個人的看法，作為一箇中層管理者，更多的起到一個承上啟下的作用，將企業和最高領導的意圖和政策正確的傳達和貫徹下去。同時中層領導自身也需要清楚企業的發展決策和精神，同時要將決策和意圖轉化成要實施的工作目標，並做好計劃和分配，同時監督執行情況和結果。這只是最簡單的作用。

那麼落實到具體的日常當中，要做的有很多。要做好也不容易，特別是不同的企業有不同的要求，那麼簡單說幾點：

1.首先要樹立好自己的形象，做好表率，如果要做一個好的管理者，那麼首先得有一個良好的形象，做到言出必行，賞罰分明，有責任擔當；並在平時維護好自己形象。

2.業務能力要修煉好，不管是做技術管理還是銷售管理，崗位必須的專業能力必須牢牢掌握，而且業務範圍內的流程以及每個環節必須清楚，這樣才有把握和統籌整個團隊的整體目標。

3.處理好同上層領導和手下員工的關係。兩頭都不能忽視，上面是飯碗提供者，下面是能否端好的關鍵。領會好領導的意圖，做好工作的同時也要拉近和領導的關係。手下員工也是不能忽略，瞭解好員工們的性格特點，把握好同他們的相處模式，工作嚴要求同時也要靈活應變，可以在生活上多關心，有時也可以關照下。

4.培養擔當能力和大局意識。中層領導既是員工也是領導之一，除了正常的上傳下達之外，也要有自己的擔當，在權利範圍內做出自己的決策，並勇於承擔後果，不要害怕出現錯誤，因為不可能事無鉅細的請示。另外，要培養大局意識，站在更高的角度去看問題，從發展的角度看問題，更好的領會領導的意圖，在需要表達意見時才能提出更好的建議，同時在彙報工作進展和結果的時候更好應對。

5.做好授權，調動好員工的積極性。中層領導也算是領導，也不可能事必親躬，做好授權，讓員工更有積極性，才能讓工作更有效率。

6.提高員工的團隊意識和凝聚力，並形成以結果為導向的意識。瞭解手下員工，發掘員工的潛力，做好激勵和培訓，提高員工完成任務的成就感。樹立團隊的共同目標，增強集體榮譽感，調整好團隊結構，建立好賞罰機制。

7.不斷學習的心態。要適應現在不斷變化的企業環境和麵對的挑戰，就需要有一個學習的心態，學習新的管理理念和新的技術等知識。

管理從來不是照本宣科，管理從古至今都是一門綜合學科，條條大路通羅馬，，你讓馬雲和馬化騰總結管理經驗一定是迥然不同的，但他們的企業做的很好，很大。

市面上有無數牛逼的管理書籍，事實上大多管理的書籍確實都很有道理，但太框架化，可以選擇一本去精度，但千萬別看多，看多了你會發現自己完全不知道什麼是管理，因為每本書說的路徑不一樣，但又都有道理。但事實上除大型公司頭部核心領導外需要這些書本內容，中小公司的中高層管理還是靠著自身的領悟和自我情商在進行管理。

重要因素1：個人情商 + 管理情商

在這個社會，資訊爆炸，智慧平等，比拼的就是個人的情商，而作為管理者，高情商是必備要素，最經典的管理學著作戴爾·卡耐基《人性的弱點》是講人性和人際關係處理的。

世界第一的人際關係大師戴爾·卡耐基曾經說過，在人的成功的諸多因素中，專業技能只點15%，人際關係技能佔了85%。　　

在職場，人際關係技能很重要，當你個人的情商較高，能夠良好的處理各項人際關係，這本身就是很高的一項管理金額能

而管理情商，則在你個人情商基礎上，稍微跳出個人角度，從公司、從團隊角度思考，其實還是個人情商，但是在掛你崗位，你同時要切換兩種視角思考問題

重要因素2：自我形成一種系統的管理思維

在這裡我推薦一種管理思維——經營思維管理，以客戶為最終導向的經營思維管理模式是當下我個人非常推崇，也是中國很多企業缺失的一種管理思維。經營思維是迎合了當下經濟變革以及消費者變革的最佳管理途徑。

那麼什麼是經營管理思維？通俗來講就是全職能部門都是以經營結果、客戶結果為導向。管理就是管人，而經營思維就是推動全公司的職能部門向運營思維的改變。舉個栗子，在以前銷售就是銷售，和我人力行政有何關係？你公關部的活，我財務部不需要知道，也不需要參與，所有職能部門是分支化管理。

再打比方講，在企業中能以效能結果量化的一般來說只有銷售部，而人力、行政、財務、企劃等各部門的工作很難以效能量化去評價。到底為公司的貢獻值有多少？

而運營思維就想一條新的準則線，把公司的前端、中端、後端連線成一條線，一個服務準則，各部門的配合就減少了踢皮球，扯皮。

職能部門從以前單一管控的角色，變成了服務、支援、配合的角色。

這種管理模式最終產生的效果是，目標精準、壓力分擔，人人自驅。

總而言之，經營思維是未來企業構建自身核心競爭力的基礎，小公司靠管理，大公司靠文化，企業文化是什麼？ 其實就是無形中的一種思想準則，驅動全體員工一起為共同目標努力

重要因素3：自我形成一種系統的管理思維

作為一個新晉管理者，在自身未完善之前，先別急著立威，應該分步驟而行之，比如第一步是以身作則，奮鬥在一線。第二部是量化指標，量化獎懲，讓管理公平公開化，與此同時在工作中逐步完善自我的管理理念，不到半年就會形成自己的管理風格

“不要等到成為了高手才上路，而應該走在成為高手的路上。”這是我每當遇到困惑的時候，都會反覆閱讀和思索的一句話。職業技能的學習是如此，職場中的管理更是如此。我們不能等到具備了管理經驗，再成為一名管理者；而應該在實踐的過程中不斷積累管理經驗，最終使自己成為一名優秀的管理者。面對沒有管理經驗，要想成為一個好的領導應該做到以下三點：建立信任、關注結果、兌現承諾。

如果一個團隊的領導者對待成員只有表揚沒有批評，大家和和氣氣的度過每一天；這是否是一個好的領導者；如果一個團隊的領導者，總是抱著不求有功但求無過的心態，帶領著大家開展工作，這是否是一個好的領導。我想大家的判斷一定和我一樣，以上兩種領導都不是好的領導者，因為前者是和事佬型的領導者，後者是混日子型的領導者。雖然他們表現不相同，但是他們的結果一定相同，那就是他們所在的團隊很難取得任何業績。一個團隊沒有業績，哪怕其他的做的再好都是零。由此可以看出，一個好的領導者的重要評價標準，就是能否帶領團隊成員取得工作業績，甚至是取得突破性的業績。

當我們確定業績這個評價標準後，我們就找到了成為好的領導者的三個切入點：

1、建立信任

俗話說，一個人可以走得很快，但不可能走得很遠，只有一群人才能走得更遠。但很多時候，我們能找到一群人，卻無法保證能夠一起走到最後。這中間的原因有很多，但是有一個最重要的原因就是彼此之間缺乏信任。所以一個好的領導者，首先要做的事情就是與團隊成員之間建立信任。

有人說，建立信任很簡單，領導把任務交給員工去做，員工及時反饋任務的完成進度和結果，彼此之間就可以逐步的建立信任。這種方式當然是在建立信任，但是我們需要的是在此基礎上更深層次的信任-基於弱點的信任。

基於弱點的信任，是帕特里克·蘭西奧尼在團隊建設中提出的思考和實踐，強調的是彼此信任的團隊成員能開誠佈公，願意把自己的失敗、弱點甚至恐懼暴露在對方面前。舉個例子入，參加專案總結會，尤其是失敗專案的總結會時，有兩個現象一定會出現：一是分析失敗原因時都會強調自己沒有問題，都是其他同事/部門的問題所導致；另一個是一旦確定所有人都有責任時，大家都會搶先發言，檢討自己做的不好的地方。其實與會的人都清楚，同時前面檢討的往往是點到為止，不會被批的那麼慘，而後面的發言者則會遭到更多的批評。這就是還沒有做到基於弱點信任的表現。當我們願意把自己的缺點暴露給別人，並且不懼怕說“我錯了”、“我犯了個錯誤”、“我需要幫助”甚至說“對不起 ”、“在這方面你比我強”時，那麼團隊之間就建立了基於弱點的信任。

2、關注結果

在開專案總結會時，我們經常用本次專案沒有取得預期結果來定基調。這裡雖然提到了結果，但是更多的是從最終的結果來判斷和對比，而不是過程的結果，或者說我們往往容易忽視完成任務過程中的一些結果。

比如說我們參加一個專案的競標，最後因為對方的價格比我們更低，導致了我們競標失敗，那麼從結果來看是不夠理想的，但是在討論方案內容、製作競標方案、現場講標等過程中是否有比以前做的更好的地方呢？如果有的話，這就是我們取得的過程中的結果。作為專案負責人和管理者都應該關注到這一點，並將此提取出來，作為寶貴的經驗將其傳承下去。從某種意義而言，一定是過程結果的積累帶來最終結果的呈現，所以管理者需要對這兩種結果都給予關注。

3、給予承諾

為了更好的激發團隊成員的鬥志，管理者不僅需要親力親為的做出示範，而且需要給予承諾。這個承諾就是團隊達成某個結果之後能夠獲得的獎勵，比如說在競賽中獲得第一二三名分別可以獲得什麼獎勵。

沒有承諾不能體現出管理者的重視，沒有承諾不能起到激勵的作用，沒有承諾不能形成一種氛圍，所以管理者需要學會用承諾的方式來激勵成員。

從建立信任到關注結果到給予承諾，構成的是好領導者自我修煉的迴圈，管理經驗的積累則是迴圈中的潤滑劑，加速和促進迴圈的執行，這兩者是相輔相成的有機結合。

謝題主！做管理工作，絕大多數都是一步一步的走上來的（排除極個別非正常現象）。‘新’手進入了管理層，面對手中大、小的權力。首先必須要非常、非常的清楚！權力，不是用來‘威攝’別人的，它只是管理者平時工作的一個‘工具’。就象鉗工手中的‘螺絲刀’，司機手上的‘方向盤’。放下‘身段’，調好心態，以身作則。根據組織架構中的崗位職責，‘吃’透原則所在，不恥下問。一步步的提升自己的綜合管理能力（執行，凝聚，協調，考核，反饋及控制）。萬萬不可剛剛‘上任’，其‘自尊’極度膨脹，利用手中的權力，不可一世（不單單是新人）。管理工作，是管‘事’理‘人’！舉例說明一下吧，員工遲到，‘遲到’是事，你必須要管，按制度辦理。但對‘當事’員工，則必須要以‘理’服人！萬萬不能開口就是，ⅩXX，你為什麼遲到！總之一句話，面對權力這一‘怪獸’，心態決定了管理者的工作方法及工作能力。

「問題解析」看似一個問題，實際需要一拆為二的來解讀。

什麼叫管理：通俗易懂的解釋就是，管人，管事。沒有管理經驗？

一、既不會管人，也不會管事；

二、會管人，但不會管事；

三、會管事，但不會管人。

什麼叫好的領導者？

一、對公司“好”的領導者；

二、對自己“好”的領導者；

三、對員工“好”的領導者。

不論屬於哪種型別的沒有經驗，他能成為領導，本身就是一個值得深挖的問題。這個問題梳理清楚，那麼如何成為“好”領導就迎刃而解了。沒經驗能成為領導都是那種型別的人?

一、既不會管人，也不會管事

1.這種型別能當上領導，皇親國戚那實至名歸，也許是未來企業的接班人，他來當領導，就是在公司各個部門輪下崗，熟悉下業務走下流程。

2.還有就是公司見不得光的，實際就是打著正規公司的名義，幹一些違法勾當的皮包公司。請的這個領導不需要你懂管理，你就是在這裡當個門面，管理一些職場小白，讓局外人看上去經營是正常的。

二、會管人，但不會管事

這種型別，在古代相當於“謀士”，精通各種馭人之術，對於人的心思也是琢磨得透徹，工於心計。但是對於實際帶兵打仗，可以說是紙上談兵。這就好比公司的後臺人員，尤以HR、財務人員晉升到領導崗位，對公司的人事、流程都很清楚，但是前端的業務就不瞭解了。

三、會管事，但不會管人

這種型別，在古代相當於“將軍”，精通各種戰法，常常身先士卒，帶領部隊衝鋒陷陣。這就好比公司的前臺人員，尤以業務部門員工晉升到領導崗位，對公司的業務模組、業務拓展更是輕車熟路，但是人員隨性，畢竟業務出身，不會拘泥於條條框框的制度，而對於人的管理上，更多也是隨性而為。

那“好”領導者如何定義

1.對公司“好”的領導者

就是一切以公司利益為前提，把自己的定位為影子老闆，跟公司成敗共進退的人。

2.對個人“好”的領導者

公司就是一個平臺，如果自己身處大公司，就是為了自身鍍金的；身處小公司，就是為了爬升職級的，所有利益優先是從個人考慮。

3.對員工“好”的領導者

自己以身作則，一心為部門員工利益著想，為員工的升職加薪操心。

那不同型別沒經驗的人怎麼成為“好”的領導者

一、針對“既不會管人，又不會管事”

1.這類皇親國戚，那麼他們的宗旨肯定是為了公司的命運著想，一切利益以公司為前提。他們不懂管人可以慢慢學習，不懂管事可以慢慢熟悉，但人格魅力一定要有，能有一呼百應的號召力，那麼公司凝聚力就在，員工只需要按部就班完成本職工作即可，業績上漲，自然而然就成了為公司的“好”領導者。

2.

那種非正規公司，隨時都準備捲鋪蓋跑路的，才會用這種什麼經驗都沒有的人當領導；那麼自然也不存在所謂的成為“好”領導者了，他的使命就是自己不知情的情況下，成了冤大頭。

二、針對“會管人不會管事”或者“會管事不會管人”

1.不論哪種型別，他們中為了自己利益的人，佔大多數；正所謂人不為己天誅地滅，一將功成萬骨枯，他們要完成老闆給的任務，那麼就必須有快決策，強執行，狠手段，讓員工形成一股勁。慈不掌兵義不掌財，只有這樣才能高質量完成任務，從而為自己履歷添磚加瓦，當然也就稱得上是對自己“好”的領導者。

2.當然職場也不排除，一心為民的無私領導，自己從基層摸爬滾打熬到領導者的崗位，不論是管人出身，還是管事出身，對員工都有先天性的熟悉感，那麼就算他另一方面有短板，他也能透過自身專業上的優勢，及務實的作風贏得員工的信任，同時不遺餘力的為員工爭取升職加薪的機會，這種人完全是以德服人的典範，自然就會成了為員工“好”的領導者。

綜上所述：沒有經驗，但是能做領導，一定是有過人之處。是皇親國戚那是天時、人和有優勢，是管事或者管人上位的領導，也是有地利的優勢，總之能做領導的都不簡單。而要想成為“好”領導者，他們所代表的的利益背景，決定了他們怎麼走“好”領導者這條路。

哪一個管理者都不是天生就有管理經驗的，所以不用怕，只要你肯學習，就能夠擁有經驗，就能夠培養自己的管理能力，成為一名出色的管理者。

學習很重要。當你成為一名管理者的時候，最初的階段難免如履薄冰、戰戰兢兢，其實完全沒有必要。和有經驗的管理者學，和他們需求求教，把他們的管理經驗學過來，用他山之石，來補自己的短板。

當然，也要向書本學。當前很多管理學書籍有很大的啟迪作用，但是未必是放之四海而皆準的道理。找幾本正版的符合現在經濟發展和企業管理形勢的書籍，去其糟粕取其精華，用拿來主義的思維，學習裡面的知識。

還有一點很重要。心態不要飄了，要保持一顆平衡的心態，對下屬有惻隱之心，對上級領導要不卑不亢。更重要的是，要處事公平公正，一碗水端平是一種平衡之道，因為人們總是“不患寡而患不均”。

結語：

管理者不是天生的，世界上偉大的管理者很多都是從基層一步步走上領導崗位，從而實現職業生涯的飛躍的。恭喜你，已經邁出了第一步，成為一名優秀的管理者指日可待。

引子：

這是一個好問題。因為很多人都會面臨很多第一次。最典型的就是第一次做父母，面對一個鮮活的生命，想做一個好的爸爸媽媽，該怎麼辦。想必，這之前誰都沒有經驗吧？現在很多關乎育兒經驗和教育的書、自媒體、輔導班，都有他們的生存空間，市場需求真是不斷被挖掘，但是這世界上真的沒有可以照搬的育兒經驗，沒有可以複製的好爸爸好媽媽，大家眼睛裡大都是別人家的孩子，別人家的奶爸奶媽。

那麼，沒有管理經驗的，怎麼才能成為一個好的領導者？

首先，能提出這個問題的，對自己是有清晰認識和高要求的。清晰認識，表現在知道自己沒有管理經驗；對自己有較高要求，就是想做一個好的領導者。

其次，摸著石頭過河。自己沒經驗，但是大談特談管理經驗的書籍和自媒體，到處都是。自己可以根據自己工作領域和自己知識結構，向人學習。先把自己管理工作中遇到的難題，細分出來。注意，一定要細分，不要眉毛鬍子一把抓，那是搞不贏的。工作中抓主要方面，處理主要矛盾，抓大放小，先把局面穩住，不要一上來就事無鉅細。

再次，善於發現有能力的下屬，分權駕馭。自己穩住大局後，遴選得力的下屬，把工作分攤擔責，把責任，權利，利益捆綁在一起。把人和事理清楚。

最後，一定要學會每天反思，覆盤工作目標，工作計劃，實施過程，慢慢總結出適合自己的一套打法。當你把部門工作如火如荼開展起來後，離好領導的標準，就不遠了。

不要怕。給你舞臺，你就算不會跳，也要學著跳，不要杵在原地，不敢動彈。一開始，可能很不自然，但是當找到自己的節奏後，你會跳得很好！祝你早日修成正果。