在公司中積累了一定的資質和能力，從專家變成管理，升職成為主管，新晉主管/經理在一開始的時候往往會難以迅速領會他們管理的角色，每多人從業務骨幹轉變成管理者時會面臨著一些困境，比如不習慣管理別人的績效，比如缺乏建立對上對下的溝通能力，常常也會因為自己的比下屬更擅長某個技能，從而直接插手下屬的工作等等問題存在。

那麼新晉管理人員該如何快速地從業務骨幹轉變成管理，在轉變的過程中，我們需要注意什麼，微小憩根據自己的諮詢經驗，簡略地帶各位小夥伴過一遍。

從業務骨幹轉變成主管，這是身份上的一個轉變，這個轉變會給新晉管理者帶來價值觀上的轉變，到了管理的層級，我們需要弄懂什麼事情對我來說是最重要的，這就是需要我們清楚地知道自己擔任的角色是什麼，我們肩負著什麼樣的使命。

在業務骨幹的時候把本職業務做好最為重要，但作為管理者以後，工作的重心更多提協調並指導下屬把活做好，這就意味著我們需要面臨時間觀念的轉變，我們需要考慮我們的時間應該花在哪些重要的事情上面。不能再像以前一樣獨自把問題處理好，而是需要帶領並教導員工共同把問題處理好。

以前自己只需要負責好自己的事情，現在需要協調和培養下屬把事情做好，這就需要我們需要具備哪些管理技能。作為基層主管，我們得起到基石的作用，能過跟上級溝通並獲取任務，給下屬作業人員分派具體工作任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成，這就涉及到管人和管事兩個方面。

① 上下溝通

基層管理人員需要面臨兩個方面的溝通，一個是對自己上司的溝通，二是對自己的下屬溝通。

對上溝通，我們需要讀懂領導的意思，在上級安排任務時，我們需要清楚任務的目標是什麼，在執行任務的過程中，我們需要及時地彙報任務執行情況，遇到問題時要巧妙地向領導請教，從而贏得他的好感，在任務完成後要及時向領導彙報。

對下溝通，我們要善於運用鼓勵和讚揚來激勵團隊士氣，當下屬在工作中出現失誤時，要做有效的批評，這樣才能夠讓下屬心悅誠服地跟隨你。當下屬有抱怨時，需要弄懂造成抱怨的原因，處理好員工的心情，再解決他的問題。

② 委派任務

對下需要準確地下達指令，做什麼任務，由誰做，什麼時候做，該如何去做等等都需要準確地下達，並適時運用讚揚和鼓勵來激勵團隊士氣，讓團隊更好地完成任務。

同時需要注意的是管理者並不是把任務丟給下屬，而是要承擔比下屬更多的責任，讓下屬知道你是他們的後盾。

① 目標計劃

基層管理者負責的是短期的目標和效益負責，當我們接到上級安排任務時，我們需要對於任務需要制度好計劃，然後根據計劃進行逐級分解。

制定任務計劃時，我們需要清楚地知道任務的目的，然後把根據部門成員情況，把任務分解成若干個小目標，每個小目標完成時間，在團隊內部形成月目標，周計劃，日結果的操作模式進行管理。

② 問題處理

任務執行過程中會遇到各種各樣的問題，這也是新晉管理會遇到的難點之一。當我們發現問題時，是由哪些因素在哪些場景中發生的，然後分析問題的性質，弄懂問題之間的聯絡，從而確定處理這個問題要達到什麼樣的結果。

沒有任何管理經驗升職為主管（不知道管多少人），估計你是從專業技術或業務人員跨界提拔到管理層職位（也不知道你否是部門正職），你的上司一定在談話中，要求你儘快找準定位、轉變角色、更新觀念，以後對你的考核要看整個部門（團隊）的整體業績了。歸根到底，你要完成兩個轉變：從點向面的轉變，從線性思維向多元思維轉變。

比如，你管理10人以下，你就相當於一個工頭，領著下屬幹活就好了，不要學什麼領導藝術，有可能恰得其反。因為你的上司對你的要求並不高，反正你得把我交待的任務給完成了，下屬不願意幹，你自己頂上去，給我幹活就行了，少過來給我彙報哪個下屬不聽話了，你只要給我完成任務就行。

比如，你提拔主管，是正職還是副職，這兩者區別巨大。一般晉升管理層，許多人都是從副職開始的，比如提拔為部門的副經理，協助經理分管一個方面的工作。如果是副職，那麼，學習一點副職藝術比較好，不要去學領導藝術。如果你提職為正職，獨立負責一個部門或團隊的全面工作，這個一定要學習領導藝術了。

一是思維要轉變。原來你是技術骨幹、銷售冠軍、業務能手，你只是對自己承擔的技術或業務“點”上負責，甚至為這個“點”，與同事爭奪資源。如果你當上了部門正職，你不能“點”式思維了，考慮問題都是面上的情況。以前是線性思維，比如，你要搞好技術工作，就鑽進技術線裡是可以的，你是部門長，你與員工交流，就要換位思維，站在員工角度思考，做出合理的安排，而不是像以前，你怎麼想就怎麼幹。

二是能力要轉變。你原來是技術專家，技術上你頭頭是道，但是作為管理者，技術能力有可能制約你的管理才華。比如，你接到一個專案，你應該從技術、人員、資源、責任、分工、監督、考核、推進等幾個方面來安排，但你可能陷入技術思維，大談技術細節，忘了你的管理職能。管理能力，一方面要磨練中成長，另一方面可以學習培訓。

三是情商要轉變。你原來玩技術，直來直去，以實力說話，甚至為技術觀點打架。但是管理者就要包容各方面的觀點，包容各個下屬的缺點，包容下屬對你的不滿意指責，包容下屬的水平達不到你的要求。作為管理者，情商的修煉，要大於管理能力。有時候，你不用能力，僅僅是一個體諒的眼神，可能就讓下屬死心塌地為你幹。這個可以學習情商的藝術，但不要刻意模仿，以人為本、以人為善，基本就可以了，遇到問題，多替下屬想一想，效果就出來了。

許多高人無為而治，把合適的人放在合適的位置上，然後制定一個人人認可的遊戲規則（績效考核機制），然後就讓下屬們自己玩去吧，只要公平公正，多少人在“職場”（球場）上“踢球”，表面上看亂哄哄的，但實際上，都圍繞著把球踢進球門（完成任務、創造利潤），你只是坐在老闆臺後面，靜靜地看著就行了。

知人善任和合理考核，這是一項非常大的本事。有的企業家透過一場酒就選出了總經理，有的企業家通過幾個關鍵指標就讓成千上萬打了雞血去做業績。說句大白話，你當上一個上規模的管理者，一手用好人，一手用好錢，就抓住了牛鼻子。

綜上，學習管理專業書籍，不要太著急，可以先學一些皮毛，然後與實踐結合驗證，慢慢體會修正自己，找到自己最合適的管理方式。不要一上來就學一大堆管理藝術，你會發現你更不會管理了。其實，沒有最好的管理方法，只有適合你和你的團隊的管理方法。

升職為主管，對每個人來說都是一件很開心的事。但是，升職以後苦惱隨之而來。因為沒當過官，不懂得為官之道。特別是現在，人心複雜，慾望較多，隊伍委實不好帶啊。其實，對一個管理者來說，管理就是管六個字：“自己、他人、事情”。分解開來，就是以下十個方面：

一，戰勝膽怯。作為一個管理者，內心膽怯、不敢管理是大忌。你現在是領導，就要拿出領導的樣子，角色轉換是當務之急。

二，以身作則。行當領導，不要急於立威，想讓大家服自己，首先從以身作則開始。比如遵守勞動紀律。

三，鸚鵡學舌。初掌權柄，免不了十五個吊桶打水七上八下。可以先看看別人是如何管人管事的，然後先照貓畫虎。

四，目標管理。想做好管理者，必須要懂得目標管理。對公司分解的目標指標，要緊緊盯住，這是工作的核心。

五，計劃控制。想要把團隊帶好，離不開計劃控制手段。好好看看全面計劃管理方面的書。做到掌握計劃管理的基本方法。

六，過程檢查。工作佈置了以後，如果沒有檢查，執行力就是零。所以，到了重要節點，必須對進度情況進行檢查。

七，善於開會。管理者要學會開會。開會有三個目的，一是佈置，二是檢查，三是立威。根據部門情況，可以有周例會。

八，學無止境。當了領導，必須加強學習，不斷地汲取管理方面的知識。網上學習或者買幾本書都可以。

九，慎重表態。下屬請示工作或者需要你簽字，在吃不準的情況下，不要貿然表態。行事穩重一點，錯誤就能少犯一些。

十，情感交流。與下屬要經常交流一下感情，甚至可以聊聊天開開玩笑。必要時大家在一起喝喝酒撒撒歡。