首先就這兩者做個比較。

事業合夥人制是為優秀人才設計的一個特殊機制，這個機制包括授權、考核、激勵三個部分，簡單說就是授權更充分、考核更注重結果和長遠、激勵與業績掛鉤更緊密且力度更大，從而讓人才像真正的合夥人（擁有企業股份）一樣非常上心地工作，甚至於就像在經營自己的企業。

股權激勵則是給優秀人才一定的股權份額，人才手裡有了股份，可以按比例獲得分紅，未來還可以將股份賣掉變現。理想的狀態是來自股權的收益遠高於工資，因而人才更在意股東這個身份，而將自己當成企業的主人。

可以看到，事業合夥人是一整套人才管理機制，股權激勵則更多體現的是身份。兩者可以有交集，比如事業合夥人制可以包括股權激勵，或者說將股權激勵作為事業合夥人激勵方式的一種；再比如採用虛股的股權激勵，並沒有給人才真正的股權，因此跟事業合夥人就沒有太大區別。

企業無論想做事業合夥人制和股權激勵中的哪一種，目的無非都是為了留住人才、啟用人才、引進人才，因此才激勵是關鍵，事業合夥人只不過是個帽子，股權也只不過是個工具。我們可以得出第一個重點：對人才的激勵最重要的是要有效，並且這種激勵能夠持久。

很容易發現，股東身份其實並不重要，至少不是每個優秀人才都希望參加股東會或進入董事會。很多人之所以想要得到股份，無非是因為股份能得到法律的保障，拿在手裡感覺踏實。如果企業市值增加，或者能夠上市，手裡的股份就成了股票，藉助資本市場的放大作用，就能賺到更多的錢。由此得出第二個重點：人才對於收益預期的保障很在乎。

很多企業之所以糾結是否要用股權激勵，其實就是因為其有後遺症，股權給出去容易，再想收回來就千難萬難。而且，股權發出去多了，大股東的股權就少了，對於企業的控制權就被削弱了，這時候就很容易被他人乘虛而入。很多企業在發展前期大肆分股，等到發展到後來需要激勵更多的、更優秀的人才，發現沒有多少股權可用了。到這裡我們得出第三個重點：企業希望人才激勵能夠收放自如，而不是覆水難收。

其實討論到這裡，答案已經很明確了，採用哪種方式不重要，滿足上述三個重點才重要。企業需要考慮三個關鍵點：一是資金，如果缺錢則只能採用股權激勵，甚至只能是期權。二是人才的成熟度，成熟且久經考驗者適合採用股權激勵，還有待觀察的話則最好不要急於給股份。三是管理能力，如果企業自身管理水平較高，能夠搭建完善的體系，則適合事業合夥人制，否則虛股可能更適合。

當下選擇不是應該不應該，而是明確哪種方式適不適合您當下的企業現狀。

事業合夥人方式，是讓企業一切（營業額，成本，回款率…）與員工產生關係，有關係員工才會操心負責（如：營業額上升10%，員工分2%，營業額上升20%，員工分5%），從而能夠篩選出企業人才最為後期培養。

股權激勵方式，是對於企業高層或掌握核心技術等一些人才的激勵方式，讓其投資入股，才能對企業更加操心負責，真正把企業當作家，把企業的事當做自己的事，從而實現企業的擴張裂變等。

股權激勵最佳方式讓員工投資入股，讓員工一手在企業賺錢，一手把錢花在企業，與企業成為命運共同體，推動企業發展。

本人建議，如企業從沒做過激勵，可以先考慮事業合夥人方式，讓員工賺到錢的同時增加對企業的信心。