針對這個問題，我來簡單的回答一下我的觀點：。

領導思維：

1、首先一個企業的領導，他對工作的結果是要求必須達到目標轉化，所有的過程和努力都是為了完成既定目標；

2、其次，對所有需要決策的問題必須憑自己的感性和理性思維進行決策，並對決策的結果敢於承擔，並對錯誤導向進行隨時調整；

3、同時作為領導，還需要細緻瞭解各個員工的工作狀態、能力和彼此之間的感情和衝突，並且很好的將每一個員工的能力發揮至極致；

4、平衡每一位員工的利益點，讓彼此在工作中更加融洽，具有團隊意識，可以互相協作；但又不希望員工之間彼此關係甚好，私下抱團，會給自己的威信力大打折扣。

5、當領導的思想裡沒有休息日和下班時間，工作忙起來只有上班時間，甚至忙的會忘記吃飯時間。

一個不想當領導的員工思維：

1、只要能做好本職工作，可以按時下班，每月按時能拿全額工資，已經夠了；

2、領導安排的工作只想如何能做完，基本不考慮如何能做的更好，超出領導的預期，反正自己沒想過當領導，當領導壓力無比大，每天開會，加班，工資也沒多拿多少，比較滿足於現狀；

3、對工作問題不願意做決策，凡事都是請示領導，對工作結果不願擔當，出了問題也是認為和領導彙報過，他同意的，結果再壞和我沒啥關係；

4、所有完成的工作一般不考慮完成的情況如何？怎樣能完成的更好？缺乏自我總結，就算要總結也是在領導要求下完成，工作缺乏主動性；

5、最煩的就是休息日接到領導電話，就算是領導只是詢問個事情，可看到來電顯示那一剎那，心中就已經無比鬱悶。

其實老喵覺得，為什麼會有領導思維和員工思維呢？最終還是薪資的多少決定的。一個只有員工思維的人，那是因為他掙得只是賣麵粉的錢，憑什麼讓他去操賣白粉的心？

當然，這種不求上進只滿足於現狀的工作狀態老喵不贊成，不支援，但老喵是表示可以理解的。員工都是出來打工的，目的就是為了掙錢養家餬口，錢給不到位說啥也沒用！別談什麼理想和發展，都是小老百姓，一份付出換來一份回報，只要能成正比就比啥都強。

首先領導與員工崗位不同，職責不同；

領導需要時刻把握方向，控制整體的效率。

簡單的說：領導需要帶領團隊完成工作。

不是獨自，是帶領團隊，說明日常需要協調好大家的關係，合理安排工作；

既要考慮內部的事情，又要考慮對外的溝通協作。

領導的溝通能力要強。給部門爭取資源，給下屬爭取機會，沒有一定能力是做不好的。肩負更多的責任，平時幹活不光是要完成普通的任務，還要考慮溝通與擔當。

不光自己要完成工作，還要培養下屬。透過合理的工作安排，既要給下屬鍛鍊的機會，又不會把人嚇跑。

如何培養？

日常與同事溝通時多思考，該同事的優點是什麼？ 如何更好的發揮他的優點？他的缺點有哪些？ 如何避免缺點帶來的影響。

接到工作任務時學會思考，完成該工作常規的方法是什麼？有沒有其他方法？關鍵點有哪些？關聯人有哪幾位？時間節點有哪些？

另外說明：領導力 != 管理能力

領導力是指一個人的號召能力，要有天賦。管理能力是側重組織協調，可以後天培養。

在企業中，領導思維和下屬思維的區別在哪裡？大家可看以下方面對領導思維的分析，屬下思維則更多在反向端。但此僅是從大方向相對而言，並非簡單指下屬思維各方面都不行。

—、位置更高，視野更寬，看得更遠。

領導的位置高，交際廣，見識多。所以更容易瞭解與看清事物本質，從而看得更遠，想得更深。

二、能利用與支配的資源多，著力點不同。

領導管轄的範圍大，屬下多，所能利用與支配的資源多，解決問題的思考方式與著力點自然不同。如更能想到借力或借用的途徑來解決問題。

三、控制與支配意識強。

領導做事，控制與支配意識強。在完成工作任務的過程中，始終撐好舵，組織屬下齊心協力向目標使勁。可能有更好的解決方式，但評估失控風險大則會棄之不用。

四、更多從大局著想。

領導會強調犧牲小我，成全大我。通常不會計較區域性或某個人的得失，而力求顧全大局。

五、注重結果。

領導都會注重結果。雖然過程可能非常堅辛，但結果不好，也就無成績可言。過程簡單與容易而結果好才是真的好。與“沒有功勞也有苦勞”的思維完全不同。

六、要做好最終判斷與把關。

領導能力大，責任就大。屬下可以選擇退卻，認為後面仍有依靠與信賴。而領導有可能就是最後面的人，需要做好最終判斷與把關，思維就與屬下明顯不同。

七、理性超過感性。

領導是充滿理性的人，分析與評估非常謹慎。很少純憑感性去做事，絕少衝動。

八、關心成本費用。

領導做事關心成本費用，與一般員工不同。任何工作除了質量，時間要求，都與成本費用關聯。領導更多地在想花最小代價，以達到最大效益。

說到思維，其實根本原因還是在於格局，或叫眼光：

領導的格局或眼光，更貼近企業的未來發展，因為領導的最終KPI體現一定是企業重要戰略中的關鍵項點。而員工的格局，受到自身團隊或個人的KPI影響，將員工的眼光更聚焦在自己的小業務、小目標上，而這些“小”反射到企業整體目標上就顯得微不足道。

這就是根本差異！在這裡，也給題主提供一些個人經驗。

一、提升員工的格局。

從提升員工自信入手，哪怕是最基層的一線員工。有很多企業，在制定自己的發展戰略時，總是喜歡高管聚齊研究討論，當形成決議後，再分塊向員工傳達。這時，員工的接受是被動的，而且會有很強的抵抗心理，不願意接受，但還得被迫執行，這樣員工的自信慢慢被打壓，眼光越來越聚焦與自己的一畝三分地。在我們傳達戰略的時候，除了高大上的版本外，其實我們都應該準備一份員工宣講版，這裡需要注意的是，是整體戰略的員工宣講版。明確的告訴員工，執行戰略成功後，員工可以得到什麼，不光是獎金，還有榮譽，行業地位等，來激發員工的激情，把高度統一起來。

其次，在設計KPI的時候，一定要單獨拉出來一個指標與全域性掛鉤，或與直接領導掛鉤，讓員工形成一個整體，只能從上往下看合作，而不是在地平線找協助。

二、正確的領導思維。

領導的思維或企業的戰略，一定要切換實際，我們可以暢想，但我們想的越美好，對員工來說就越縹緲。同時，越大的戰略往往達成路徑越難設計。我們要掌握一個基本目標設定原則：“想盡一切辦法，讓事情永遠在正確的軌道上前行”。

這裡，我們在設定完目標後，可以用“5個why”來檢測。

把目標變成我們的預設問題，一層一層的進行剝離，找到可達成的底層原因，開始著手設計路徑，不斷升層解決問題，達成目標。同步，我們可以引入“6W3H”，來根據真因設定我們的達成路徑。如果我們最好的暢想和客觀環境都無法達成的目標，那麼對於企業來說也一定不能達成。

以上，就是一些我的個人思考，供題主參考。