隨著市場需求的多樣性和個性化發展，企業生產模式也已經從計劃批次生產開始向多品種小批次生產轉變，據統計，現在國內95%製造企業都屬於多品種小批次生產，或正在向這個方向發展，所以作為生產經營活動重要組成部分的採購環節也就相應的發生了變化，如何建設和管理多品種小批次的採購也就成了企業經營中的重中之重。

我們先分析多品種小批次採購的特點和主要挑戰：

1、品種多，數量少，專用指向性強；

二十年以前，我們每一種產品款式都相對單一，基本是廠家生產什麼，商家就賣什麼，而如今已經完全不同，是市場需要什麼，需要多少？我們就只能生產什麼、生產多少。那麼這些規格、款式等等不同，帶來的就是每一款產品總有一部分材料不能通用那麼必然會出現材料上的剩餘浪費，哪怕將採購數量控制到只有需求數量的千分之幾，也因為無法通用，幾百上千種物料的剩餘累積，讓企業面對庫存時是欲哭無力，月月都檢討，月月都收效甚微，一不小心庫存就膨脹起來。

2、交期不穩定，供應商備貨困難，彼此庫存矛盾大；

因為市場的不確定性，多品種帶來的庫存的壓力，企業很難進行預先計劃採購，往往是銷售訂單下了，採購才會根據需求向供應商發出物料採購訂單，這中間就出現了供應商生產週期和自身交貨壓力上的衝突，經常一個抱怨交期太緊張，能不能一次下多點，下早點，另一個則使勁催，不斷給供應商施加壓力，這造成了雙方合作上的一個難點，而唯一可以解決這個問題的安全庫存，又是雙方格外在意的焦點，也成為矛盾的重點。

3、供應商排產困難，出現需求缺口波動時協調交期困難；

對於多品種小批次生產型別企業，不同的訂單產品，其工藝或生產流程大都有特殊的要求，相應的加工方法、工藝引數也會不同，這就涉及到物料和生產安排上的調整，又很難用大量庫存來解決，必然造成交貨上的衝突，尤其是波動大的時候，對企業是很大的壓力。

4、產品單價高，尤其是某些特定性強的零部件或材料很難獲得價格上的讓步；

多一個品種，供應商就要多一個開發和配套上的投入，而每一次的批次往往又很小，甚至不知道下一批次的是什麼時候？還有沒有接下來的訂單？那麼這些投入必然會分攤在有限的產品數量上，造成單價上的增加，尤其是通用性差的產品更是如此。

正是由於這些特點，導致多品種小批次生產環境下的採購上的複雜。

總結：在多品種小批次環境下，企業採購數量少，很難形成規模效應，如果採購數量達不到供應商批次生產要求時，很難與供應商產生合作關係，加之品種多，生產壓力也很大，如果不能有效建立庫存管理，供應鏈建設將是影響企業很大的難題。

主要應對策略和方法

1、分類分級

分類是指對BOM進行細化，按照二八原則，確定出A類（價值大，核心部件，具有一定或完全通用性）；B類（標準件，具有批次生產特性，比較典型的如螺絲、墊片、按鈕、型材等等）；C類（個性化材料、通用性差）；分級指對供應商進行分級管理，建立完善的供應商管理體制，確保採購時選擇的多樣性和可靠性。

2、庫存管理

庫存是解決所有企業問題的萬能法寶，沒有任何問題是不能用庫存解決的，同時，庫存也是企業沉重的負擔，一個無法有效控制和管理庫存的企業是沒有強大競爭和生存能力的。庫存設定應該是彈性或者說柔性的，簡單來說至少要設定一個物料的最低庫存和最高庫存，根據物料的採購週期、物料特點、需求量以及物料供應能力。最低庫存是保證生產活動的順利進行的底線數量，最高庫存則是控制庫存規模的水平線，兩者都是需要經常檢討調整，最高領導參與的專案。

3、減少採購中的浪費

準時、有效在規定的時間按照規定的數量採購規定的合格物料是判定採購是否合適的標準，凡是沒有達成這一目標的，都視為採購工作上的浪費，需要及時檢討和記錄，作為採購有效改善的管理工作內容。

4、建設整合化供應鏈

物料採購是生產活動的一部分，不可獨立更不可分割，需要多部門合作，優秀的採購活動資訊應該是及時、全面、準確的，它需要銷售部門提供準確的訂單資訊，也需要倉儲部門反映物料儲備狀況，更需要生產部門預計生產安排，相關技術部門提供物料詳細、準確的要求，品質部門給出質量要求，所以，想管理好多品種小批次生產的採購活動，必須要在職能上將各個部門聯合起來，成立起有效和及時的資訊共享渠道，具有即時溝通訊息的機制，也就是現在越來越多企業提出的整合化供應鏈建設，有興趣的朋友可以找這方面的書籍看看，這裡只提一提。

最後，講講多品種小批次採購中供應商的選擇和合作。

多品種小批次供應商特點和選擇

根據前面我們提到過的分級分類，那麼相應的也可以將供應商分為主要零部件供應商；標準件供應商；非標準零部件、部品供應商三大類。

1、主要零件供應商對企業產品的質量和效能有非常重要的影響，同時這些零件價值又相對比較高，那麼這部分零部件最好具有一定的通用性，也就是最少要保證一個系列或一個型號以上的產品能夠在一定程度上通用，所以這類供應商必須具有一定的技術儲備和相對優秀的生產能力，能滿足企業產品升級開發、持續改善、穩定供貨的需求，也是企業重點關注的物件。

2、標準件供應商則主要考察供應商的價格、供貨渠道、交貨能力等方面，重點內容是將這部分零部件的庫存備在供應商處，有效降低企業的庫存為主。

3、非標準零部件、部品供應商主要是要看對方柔性生產能力的強弱，具有生產該類零部件的完整生產能力（裝置、人員、物料、管理體系），比如在快速換線、單件流、準時化供應等方面的完善程度，只有具有柔性生產能力的供應商才能完成多品種小批次生產能力的採購需求。

制訂多品種小批次供應商評價指標體系

想快速、有效的完成多品種小批次的採購任務，必須建立起相匹配的供應商評價指標體系。根據多品種小批次採購需求多樣、物流難度大、材料型號規格繁複多樣，供貨週期短，資訊動態變化等諸多因素，評價指標就要與傳統採購不同，以柔性、準時、定量為主，做到以下方面：

1、全面兼顧，突出重點。

多品種小批次生產具有批次小、品質多，交期短、不確定性的特點，因此在選擇評價指標必須將這些融入到評價指標體系中，不能遺漏或重負評價指標，避免只顧一點不顧其他的做法，擇優選定重點影響因素。這每家企業都各有各自的特點和要求，因此指標選擇和側重點上也各有不同，可以先把能夠想到的因素羅列出來，然後大家討論分出各自的權重比例，再在後續採購活動中逐步調整改善，這是比較穩妥和有效的做法。

2、可比性原則。

採購重要的一個工作原則就是要具有可比性，既要做同類、同行、不同供應商之間的橫向比價，也要做深度和不同時間上的縱向比較，因此在指標上要善用相對數、比例數、指數、平均數來記錄和檢討供應商的物料供應。

3、可行性原則

供應商評價評價指標計算方法要簡便準確，便於交流和操作，易於收集，各項指標和相應資料採用的相關標準要統一和規範，這樣才能推動和執行，同時對一些無法量化的指標要儘量減少或去掉，如企業文化、社會文化、環境等等；

4、靈活性原則

由於品種多，規格不一，評價指標因此應該具有一定的靈活性和應用性，以便可以根據自身特點和具體情況靈活運用指標，動態微調，使供應商選擇評價工作準確高效。

5、科學性原則

供應商選擇評價是對供應商進行整體評價，如果指標層次太多，指標太細，選擇的評價模型過於關注一些細小問題，將會影響評價結果的全面性和準確性；同時，如果指標層次太少，指標太粗，那又不能真實反映多品種小批次供應商的綜合水平，因此需要透過不斷最佳化，才能建立起有效的選擇評價指標體系。

6、柔性原則

在設計指標體系時，不同的物件不同的採購條件確定了不同的採購要求，因此需要將指標分為關鍵因素、普通因素和間接因素，這些指標根據不同的情況和條件可以進行一定範圍內的調整，可以對供貨資訊動態變化進行管理。

總結：供應商選擇是一個多屬性的複雜過程，選擇一個好的評價方法，既可以確保供應鏈的有效建設，又可以提高供應商選擇的效率和能力。現在採購資訊越來越透明，物流也在逐漸完善，企業之間分工和合作不斷拓展，供應鏈正在向全球化延伸，重視採購環節的建設和管理，企業就會具備更大更強的競爭力，贏得更廣闊的發展空間。

採購量增加，單價應該降低還是上漲？

量大一定便宜嗎？還真不一定。

是供應商不義嗎？

我們先看一下成本，量大可能需要增加裝置、員工加班，成本上去了；再看一下供求，本來供求平衡，現在增加量，供不應求了。

影響價格的因素太複雜了，我的一本書、一門課《全面採購成本控制》詳細講了成本構成，每次都要從不同角度演繹它，或許才能說清楚。

按照慣例，每年的3、4月份，基本是汽車行業的高產月。

過去3年中，我們都曾在3月創造了月產最高紀錄。本以為今年由於疫情反覆，傳統的產品會沒有需求，結果有一個出口產品的訂單量反而比以往增加了25%。

1

市場蕭條下的“反常”

這個產品從2016年開發至今一直不溫不火，每月產量3000-4000套，採購既沒有做庫存，也沒有更多地關注過供應商資源。但在今年市場蕭條的情況下卻出現了反常，一個月的需求量突然達到5000套。面對這樣的訂單，無論是銷售、採購，還是質量、生產等部門都是小心翼翼地對待。

對於這來之不易的訂單，採購更是愛不釋手，積極跟進供應商，並且千叮嚀萬囑咐務必按期交付。大多數供應商的產能都能跟上需求，唯獨有一個供應商的產品每天都在走鋼絲（也就是踩點交付，甚至幾次差點被迫停線）。

雖然行業總體需求不大，甚至很多產線處於停產狀態，但這個產品恰恰在交付出現了瓶頸，這讓採購很納悶兒。

2

增量降價天經地義？

為什麼供應商在市場慘淡的情況下還不能保證交付？是這家供應商其他產品的生產量很大嗎？是他們不重視訂單嗎？還是生產環節有問題？

帶著一連串的問題，採購來到現場尋找真正的原因。

這是一個鋁壓鑄件成品，供應商外採鋁壓鑄的毛坯，回來機加工，那是外購的毛坯有問題嗎？

外購的毛坯一次性（一個班）澆鑄量達到1000件，連續生產兩三天就足夠一個月的需求了。

那是機加工工序有問題？

OP10是鑽孔、倒角、銑面、銑沉孔；

OP20是鑽孔攻絲、倒角、銑面、銑沉孔；

OP30是鑽孔。

從工序節拍看，OP10一小時加工6套；

OP20一小時加工5套左右，其他工序一小時基本上超過10套。

這樣算下來每天三個班滿產也就是115套，難怪跟不上現在的200套需求呢！

搞清楚了產能瓶頸，採購要求供應商立即增加兩臺裝置，同時加工OP10, OP20,打破瓶頸，滿足訂單需求。

隨後，採購向供應商提出降價，因為今年需求用量增加，加工效率也提升了，製造的各項成本大大降低，所以採購希望價格至少降低5%。

原本交付跟不上，供應商還有些抱歉，但聽到要降價，供應商一下子變了臉，理直氣壯地說不降低！還要求在原有基礎上漲價1%。

這下采購傻眼了，怎麼著？增量降價天經地義……

一時間採購和供應商僵持不下。採購要求拿出漲價的依據，供應商要求拿出降價的理由。

3

回顧原始報價單

那就回頭看看原始的報價單吧！看看當初是怎麼約定的。於是採購翻看了2016年開發時的報價單。

2016年開發初期價格是A元，模具、工裝攤銷是B元，（在達到既定的量後攤銷部分B元已經去除）報價時設計的產能是120套/天（三班，除去每天不少於兩小時的交接班和正常保養裝置的時間），月生產天數是25天，也就是月產能3000套。

如果不考慮月度休息，月度按照平均30天算，也就是滿產3600套，同時加上每個班壓縮換班和保養裝置的時間，非常激進的產能也就是不足4000套/月。

而目前需求卻是5000套/月，缺口超出設計產能的25%。要想滿足需求，增加兩臺裝置，同時加工OP10, OP20,打破瓶頸。關於增加兩臺裝置的需求，該供應商在目前其他產量空餘的情況下可以立即實現，再投入一套工裝一是需要週期，二是需要一定的費用，所以供應商認為增量部分超出了既定報價時的產能，需要再次投入費用，就是因為增量了才應該漲價。

採購認為在市場慘淡的情況下，這個產品增量了，給供應商帶來了更多的訂單和效益，各項攤銷降低了，理應該降價。

對此，採購查看了公司類似的情況，全部都是降價，從沒有給哪一家供應商增量了還漲價。

隨著多品小批次定製化柔性生產模式的常態化，傳統的成本計算方法也很難適應，包括實際成本與標準成本方法。因為，研發創新型企業、資產密集型企業、高度柔性自動化企業、正轉型智慧製造的企業，其共同特點均是知識密集型企業，這些企業需要大量的技術與知識、人員工作方式的改變與少人化運作，而現行的產品成本的間接費的分攤是在直接勞動基礎上進行分配，這樣，會導致以上型別企業的產品的決策分析發生誤導，尤其是多品小批的定製型產品，核算難以準確,導致錯誤的經營決策。

一、企業需求與困境

很多企業已是多品種、小批次的按單或按專案生產模式，甚至是研產一體化，品種多、零件萬種，研發週期較長，產品生產週期從天到一年不等，離散多工序，一個產品可以有多個工藝路線。

由於產品成本不真實，合同報價不準，產品需要作業成本控制，需要產品精確的盈利分析。生產模式是自制或是轉包的決策。

數字化智慧製造轉型、自動化生產，間接費用佔用比例增大，科研費用、製造費用、管理費用的管理。

精益生產的持續改善分析，對非增值作業活動的成本分析與改善。

總之，現存成本資訊不準確，面臨相對較激烈的競爭環境，例如與日劇增的自動化生產，研發費用、管理費用等間接費劇增，缺少制定決策的資訊，如非財務資訊。面臨資源分配的問題。

但是，現在實施ABC作業成本法也有很多不利因素，如太複雜太耗時，目前的會計系統的思維慣性，採用作業成本法的收益不確定，缺少經驗，員工不熟悉或不願意使用作業成本法，管理決策或過程中的不便，高昂的實施費用，選擇成本動因有困難，目前仍缺乏先進的計算機技術來降低開發作業成本法和跟蹤作業活動的費用，人力資源的缺乏和過高的培訓費用。

二、精益生產下的ABC （Activity Based Costing）作業成本方法

ABC作業成本的大師Robert S. Kaplan表示面對全球競爭的日益激烈、產品和技術流程的飛速發展，一個卓越的管理會計系統是公司成功的必要條件。雖然它的存在本身不能保證成功，因為企業的成功最終源於滿足顧客需求的產品、高效的生產和有效的營銷，但是無效的管理會計系統會大大損害產品開發、過程最佳化和營銷活動產生的效果，以致帶來一系列問題。

實現橫向價值流導向的流程和縱向的KPI導向的職能達到平衡與融合，才能轉型為精益企業，這是精益企業的關鍵。

1、流程觀

流程觀就是作業管理(Activity-Based Maragenent, ABM)，包括流程最佳化和對流程當事人業績考核兩項基本內容。

2、成本分配觀

在成本分配觀點下，產品成本的計算分成兩步：一步是將耗費的資源按資源動因計入作業並計算作業成本，另一步是將作業成本按作業動因計入產品並計算產品成本。

3、精益研發

分析研發過程作業活動的價值分析、消除非增值的作業，縮短研發週期。

4、精益生產

分析生產過程作業活動的價值分析、消除非增值的作業，縮短生產週期。並激勵員工積極地持續改善作業，提高效率。

5、精益服務

分析售後服務過程作業活動的價值分析、消除非增值的作業，提高客戶滿意度。

6、精益管理

分析管理的一切活動，並進行價值分析，使得企業的一切管理活動都是給客戶帶來增值的活動，提高整個的經營效率。

ABC作業成本法可以對企業經營的動態過程管理，透過作業鏈、價值鏈分析，降低成本。消除或減少不增值作業，降低成本。深入作業層次加強管理提高企業價值。進行作業關係分析，合理安排生產，降低作業成本。分析關鍵作業，加強產品研發、物資採購、銷售、服務等工作。

可以對非增值（浪費）成本分析，如作業與作業之間緩慢傳遞和等待，造成時間上的延誤；過多的檢查、評審點，導致流程整體效率的下降；不能第一次執行正確導致的返工，造成時間上的延誤和成本增加；過長的研發週期，研發過程中的浪費；最佳化客服務，提高客戶滿意度。

三、基於精益思想的ABC作業成本的實現步驟

第一階段：VSM價值流分析確定合適的作業中心

第二階段：ABC作業成本的計算步驟

第三階段：產品成本或專案成本贏利分析

第四階段： 標準作業差異分析管理

第五階段： 基於作業的全面預算管理

第六階段： 基於作業的KPI績效考核

第七階段： 資訊化ABC作業成本系統

第一階段：VSM價值流分析確定合適的作業中心

1、研發價值流分析確定合適的研發過程的作業中心

分析研發過程作業活動的價值分析、消除非增值的作業，縮短研發週期。

2、生產價值流分析確定合適的採購、生產、發運過程的作業中心

分析生產過程作業活動的價值分析、消除非增值的作業，縮短生產週期。並激勵員工積極地持續改善作業，提高效率。

3、服務價值流分析確定合適的售後服務過程的作業中心

分析售後服務過程作業活動的價值分析、消除非增值的作業，提高客戶滿意度。

4、管理價值流如財務、行政等價值分析確定合適的作業中心

分析管理的一切活動，並進行價值分析，使得企業的一切管理活動都是給客戶帶來增值的活動，提高整個的經營效率。

第二階段：作業成本的計算步驟：

1、確定資源動因

將資源成本分配給作業。對資源動因進行分類如公用用事業的儀表數；薪酬作業的僱員人數；調整作業的調整次數；材料整理作業的材料移動次數；機器執行作業的機器小時；門衛、清潔作業的空間大小等。將資源成本分配給作業，如圖：

2、確定作業動因

識別作業並進行作業分析為四類作業：

（1）單位級作業(unit-levelactivity)—完成單位產品所發生的作業

（2）批別級作業(batch-levelactivity)—為生產特定批別產品所執行的作業（準備工作、材料處理、產品檢驗）

（3）產品級作業(product-levelactivity)—為生產特定種類產品所執行的作業（產品分類）

（4）管理級作業(facility-levelactivity)—為全部產品生產所執行的作業（管理人員公司、房屋、折舊、照明、儲存）

確定作業動因，如採購訂單份數；驗收單份數；檢驗報告數或時數；零部件儲存數；支付次數；直接人工小時；機器小時等。

3、作業中心的設定

將作業成本分配給成本物件。各項作業都設立相應的作業中心，然後對各自的間接費用進行彙總。透過對研發設計、零部件集散、材料採購、機械作業、組裝、檢查、搬運等各項作業的價值流進行分析，就可以設立有效的作業中心。

4、最終產品的明確化

使用分配基準將各項作業的成本分配到各產品中，然後進行成本計算。

第三階段：產品成本或專案成本贏利分析

在傳統的產品、服務成本制度下，往往會高估標準化、大批次生產的產品的成本，且往往會高估達5%-15%。相反地，小批次、顧客化產品或服務的成本則往往會被低估，且低估達50%。

當考慮到所有與開發、分銷、生產、營銷和銷售相關的作業時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。

當ABC作業成本核算體系充分發揮其潛能時，可以對產品贏利性或合同報價可贏利性、產品組合分析、降低成本、持續改善帶來價值。

第四階段： 標準作業差異分析管理

從產品維度分析：

1、制定單位標準作業成本；

2、計算標準作業成本；

3、計算實際作業成本；

4、計算標準作業成本與實際作業成本的差異；

5、分析作業成本差異產生的原因；

6、向成本負責人提供作業中心成本控制報告。

從訂單或專案合同維度：

1、專案合同工程預算。

2、專案合同實際成本與預算成本之間的差異，並分析差異產生的原因。

第五階段：基於作業的全面預算管理

1、編制作業預算的業務流程。

2、年度預算的編制。

預算需分別按照生產性作業中心、非生產性作業中心和研發中心的不同特點採用不同的編制方法。

3、月度預算的編制。

月度預算的編制原理和過程同相應的年度預算。

4、年度預算的調整。

各作業中心的業務量可能大大超出編制預算時的預測，該作業中心原來編制的費用預算就不能適應新的環境。為了不影響正常的業務，需要調整作業中心的費用預算。

5、執行與事中控制。

預算控制程式的關鍵點有五個：控制物件、控制方式、控制點、控制級次和控制期限。將實際發生資料和預算資料進行對比，並繼續進行後續業務處理的審批和調整。

6、差異分析。

預算差異分析主要是將預算數與實際發生數進行對比。在作業預演算法下，可以詳細瞭解並分析每項作業發生的預算差異的具體原因，為尋求改進、降低費用奠定基礎。

第六階段： 基於作業的KPI績效考核

以作業為基礎，透過作業動因對企業內部各責任中心的再認識和再劃分，利用作業管理的基本理論和方法，依據作業價值流對責任中心進行管理和考核。

1、作業基礎責任中心的劃分

2、作業基礎責任預算和責任指標的確定

3、作業基礎責任中心責任評價