之前我上過一個課程，課程裡面就有頭腦風暴這個環節。做頭腦風暴主要是開啟自我，釋放自己內心的慾望，增強信念。

具體的做法如下:

1.放首激情的音樂，音量調小一點

2.組織大夥聚在一起圍成一個小圓圈

3.頭腦風暴者站在小圓圈中心，旁邊人要圍攏一些

4.頭腦風暴者要確定自己最想要的是什麼，最渴望的是什麼，要形象具體，比如“我要買房，我要做銷冠，我要結婚等等。

5.頭腦風暴者站在人群最中間，大聲的把自己的渴望喊出來，越大聲越好，越快越好，比如“我要買房，買房，買房，買房……”“我要做銷冠，銷冠，銷冠……”強調自己想要的東西，持續時間2-5分鐘

5.頭腦風暴者在喊的時候，旁邊的人要鼓掌，要為他加油打氣

6.當喊完後，可以換一個人了

頭腦風暴（下文簡稱腦暴）是一個精彩的idea誕生的溫床，然後這個過程卻是很多人所不熟悉的，有的人在腦暴會上昏昏欲睡，有的雞同鴨講，有的沉默不語，還有的話題扯到了外太空，為了避免這樣低效的腦暴，我總結了一些腦暴會的公約，供參考：

1.一個腦暴會只解決一個核心問題或主題

速戰速決，不要妄想著一下午能探究出生命的意義，尤其是當你只是作為一個新人和後背的時候，不要把請人幫忙的事情弄得太複雜太費時間

2.儘可能選擇舒適的環境

舒適的環境有利於激發腦洞，儘量提前預定到最窗明几淨、寬敞舒適的會議室，或者申請去咖啡店等開闊的地方，也可以準備好一些下午茶

3.準備好提綱

準備好開場素材，可以是一段TVC，也許是你的立項PPT，也許是一些符合主題的經典案例，需要大家帶入場景，勾起表達欲

4.及時提煉每個人的發言

找到大家的發言亮點，複述確認理解無誤後，傳達給在場的各位

5.做好會議紀要

可以由主持人自己或者指定人做好摘要，不讓大家白忙一場，才能有下一次的積極配合

6.白板上的記錄層次分明，邏輯清楚

7.臨走前收拾乾淨會議室，方便下一場會議的同事進場

另外還有一點，開完會之後記得要將創意執行落地！

某研討會現場A：距離會議開始已經1個半小時，某領導還在唾沫橫飛控訴著公司的現狀、老闆的風格、機制的不健全，孜孜不倦的講述著各種精彩的故事，引起了好幾個的共鳴，最後演變成了集體大聲討的局面，早偏離會議的中心話題，而會議的主導人陷入失控的尷尬。開會之前明明有一個明確的主題，也很確定希望透過研討會達成一個什麼樣的目的，到底是什麼導致了這個局面呢？

某研討會現場B：會議現場一片安靜，各自低頭看電腦螢幕、手機又或者在筆記本上寫寫畫畫，假裝認真的聽取會議精神。持續2個小時，也僅有3位領導發了言，其他人只是低頭點頭，本想開個研討會聽聽大家的想法，卻不得草草收場。

開放的研討會是“群體創造”非常有價值的工具，可是會發現在企業內部很多研討會最終流於形式。看似簡單，一個主持人丟擲幾個問題，一幫人拿著大白紙和彩筆塗塗畫畫。事實是主導任一場看似流程都很熟悉的研討會都需經過認真的套路設計。

What?還需要設計？大概有些小夥伴不以為然，認為自己看過別人做一遍也完全可以hold住場面。無非是用開放空間、懸掛地圖、世界咖啡、引導會議、頭腦風暴等等方式。可是為什麼同樣的工具、同樣的流程，不同的人去呈現做出的效果完全不一樣呢？

受過專業訓練的主導人，除能夠基於群眾智商設計研討流程，更擅 長引導現場人員參與研討，呈現一場高質量流動對話。

研討會的價值不在於拉一幫人聚在一起說一說、畫一畫，而是基於研討主題的成果導向，全員參與貢獻想法，是群體智商、創造力的呈現。

今天暫不分享技術流程問題，在企業內部作為管理者、專案主導者如何可以讓研討會更有效呢？

大部分企業內部研討會發起人都認為只要發個通知、準備個會議室、拉一票人進入會議按照議程討論即可，結果卻差強人意。場域的建設將研討會調定在“共創式”而不是”彙報式”，共創式是以“開放、包容、不評價、不批判他人建議、相信每一個都是專家”為基礎引導的“全員參與貢獻”。彙報式是以“發起人進行彙報，其他人針對彙報內容進行提意見”。兩者的本質區別在於“IQ（個商）”和“WeQ（群商）”，建立一個開放安全不被打擾的環境更容易激發大腦思考。

場域的建設分為物理空間和心理空間設計。

舒適的物理空間設計涵蓋：座位的安排、研討會規則引導視角圖、研討工具、植物/花/茶歇/研討輕音樂等。人才長時間用腦狀態容易出現精力渙散，舒適的物理空間設計可以很好地幫助與會人員緩解疲勞，進入研討流動狀態而不是如坐針氈。

心理空間設計主要依靠一個“中立的主持人能夠持續建立親和信任氛圍”

參加過很多企業內部組織的研討會，通常主持人簡單說明下研討會的意圖就開始研討，過程中甚至會對於他人提出的觀點進行打斷、評價。作為都受中國傳統教育長大的我們已習慣“內斂”。

作為主持人始終呈現出開放、中立態度。核心點：有力發問、魔法師的語調、請求允許、帶著好奇。

開場有意識的強調研討會“開放、中立、全程參與”的準則，過程中不參與任何觀點的發表，只負責流程發問並基於觀察的現象進行反饋，過程中相互間出現評價、抨擊現象需要進行引導。

其次引導過程以“有力的發問”代替“陳述”或“指令”，在每個問題開始之前嘗試加上“請求允許/是否可以/……”，甚至發問的語調從平鋪直敘或妙語連珠變成好奇的“魔法師”聲音，真正的引發思考。

核心點：首先去掉不必要的研討會議，其次所有的結果現場共識並承諾，最後需要一個人跟進執行結果並反饋。

另一種研討結果不落地是彙報式研討會導致的。所有的結果未得到參與人共識，相關人員也未進行承諾，散會後各奔東西，結果不了了之。

如何正確地組織和進行一場「頭腦風暴」，避免變成「無主題胡侃」？設定合理的議題一些公司的領導非常支援搞頭腦風暴，但同時非常期待於出現一些奇思妙想的頭腦風暴結果。有很多人因此不切實際的把“頭腦風暴”會議搞成了“奇思妙想”、“胡思亂想”的會議，一味求新、求變、求一鳴驚人，這種思路都是不對的。

頭腦風暴可以是奇思妙想會議，但是那種更適合於創意公司、網際網路公司，這些需要打破常規不按牌理出牌的公司，大部分人所在的公司還是以常規經營為主的，召開頭腦風暴會議也是在經營活動中碰到了之前沒有碰到過的、比較具體、比較棘手的問題，這類問題，就不太適合用奇思妙想的方式來處理。

舉例：我所在的集團準備組織大規模的業務培訓，涉及全球數千名員工，這時候有兩種方法，1組織人員集中式課堂培訓，2組織電話會議影片會議的網路培訓。第一種方法因為成本太高無法實現，那麼如何在選擇第二種網路培訓方法的同時，又能提高培訓的效率和讓員工更好的參與培訓呢？比如說最後我提出的問題，就可以作為頭腦風暴的一個合理的議題。因為這個議題有下面的幾個特點：有明確的範圍（限於網路培訓，不討論其他的培訓方法）有清晰的開始和結束（從培訓開始，最後提高培訓的效率，增強員工的的參與度結束）

當然，我們還可以根據SMART法則來進一步明確和強化我們頭腦風暴的議題。

SMART原則中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五個字母分別對應了五個英文單詞：Specific（明確）、Measurable（可衡量）、Attainable（可達成）、Relevant（相關）和Time-bound（有時限）。組織準備工作很多人組織頭腦風暴還有一個誤區就是既然是頭腦風暴，要不拘一格提出新想法，那麼就不做事先的準備，用“腳踩西瓜皮，遛到哪裡算哪裡”的心態來對待頭腦風暴的會議組織工作，最後往往陷入失敗之中，甚至開始懷疑頭腦風暴是不是沒有用。在這裡要明確一點，任何的會議/討論/頭腦風暴活動，都需要認真規劃和組織，劉伯承元帥曾經有個著名的理論：“五行不定，輸得乾乾淨淨”，哪五行呢？任務敵情我情地形時間那麼對應到頭腦風暴的會議組織工作，我們也要同樣弄清楚上述的五行。任務就是我們的議題；敵情就是我們現在面臨的困難，具體可以在事前準備會議上討論羅列，另外還有哪些人會提出反對意見，有可能出現怎麼樣的意外狀況？我情就是我們會議的組織者是誰，會議的協調人是誰，高層贊助者是誰，核心成員是誰，小組負責人是誰，參會人員都有誰，每個人是否瞭解各自的任務和目前的狀況？如果不清楚，怎麼樣去對參會人員做簡報？地形就是我們針對這個議題，我們後勤工作怎麼安排，怎樣分組，需不需要白板，需不需要不同顏色的馬克筆，便籤條，需不需要投影儀，每個人要不要帶電腦，怎麼樣準備開場，怎麼樣組織總結和彙總？時間就是我們會議議程的安排，一共多少時間，分組討論多少時間，最後總結多少時間，每個人的發言限制多少時間？好的組織工作有利於捋清頭腦風暴的脈絡，讓大家在安排好的行程之內，有的放矢的提出建議和對策，而不好的組織工作則一切顯得雜亂隨意，同時也會讓參與討論的人偏離議題，從而將頭腦風暴會議滑落成“無主題胡侃”。引領討論即便我們設定了合理的議題，事先做了充分的準備工作，“頭腦風暴”依然存在許多不可控的因素，而往往導致會議滑坡，或者陷入爭執、或者陷入空想和閒聊。這時候，會議組織者和協調人的領導力就顯得相當的重要。在這裡我針對這兩個角色（有可能是合二為一）的活動提出一些建議。建議一：及時收住失控的討論，活用“回溯”技巧；

很多時候在頭腦風暴的進行中，由於某一個發言者提出了奇思妙想的建議，從而激發了其他人的思維，於是順著奇思妙想的建議繼續延伸下去，甚至越討論越遠，已經明顯偏離了會議的議題。這時候會議的組織者和協調人就應該及時站出來，暫停和終止偏離議題的討論。在這裡有幾個小技巧：

設定會議的討論議題作為一頁PPT，在大家偏離主題時回放，提醒討論的人群；設定“On Hold”問題箱，可以將明顯偏離主題但是大家熱烈討論的話題用馬克筆寫上放入On Hold問題箱，將討論的議題再度引導到正途上；設定自由發言的時間限制，針對每一個問題的集體討論發言時長應該在10-15分鐘，如不做集體討論，則每個人的發言限制在30秒-1分鐘之間，並且明確通知到每個參與者，頭腦風暴的時間並不是越長越好，適當的設定時間限制會讓人的行為有緊迫感及目標感；建議二：合理處置爭端，不預設立場；

在頭腦風暴的進行中，常常會出現有人各自提出相反的建議和主張的情況。很多人為了堅持自己的主張，通常開始攻擊他人的主張，甚至愈演愈烈，劫持了整個頭腦風暴的議題。這時候作為會議的組織和和協調人應該：

闡明立場。頭腦風暴的主旨就是讓大家暢所欲言，但是另外一個重要原則就是“不做預先的評判”，不在會議上討論和評價其他人的觀點對於錯，而只討論這些觀點對於實現我們的目標有沒有幫助；清理負面意見人群。在處置爭端沒有達到預先的效果時，應該請會議的贊助人（公司高層）領匯出面，將負面意見人群單獨邀請到會場外進行一對一的面談，讓高層出面安撫情緒，從而控制場面不至於走向混亂；建議三：總結觀點，尋求共識；永遠不要忘記頭腦風暴的目的是為了尋求解決方案，所以在頭腦風暴進行到最後的時候，要進行適當的總結，鞏固階段性成果。這既讓頭腦風暴有一個完整的結束，同時又加深了參與人群的印象，不至於讓人感到整個頭腦風暴活動頭重腳輕，甚至虎頭蛇尾。這時候作為會議的組織和和協調人應該：回溯頭腦風暴的議題和目標，以小組的形式讓各個小組針對議題做簡報及總結邀請會議贊助者（高層）總結，鼓勵參與人員並提出期望擬定下一步的核心成員總結會議日，並著手準備用書面形式將頭腦風暴的結果彙總成形；總結

綜上所述，透過充分的討論制定議題，並周密安排頭腦風暴的議程和日誌，同時加上組織者和協調人的合理引導，這樣才可以最大程度上正確的推進頭腦風暴，並避免演變成“無主題胡侃”。