中興、華為、酷派和聯想四家公司被媒體合稱為“中華酷聯”。一般是指手機行業領域的競爭。
中興的“耕牛氣質”：第一代中國產手機中，波導、科健、熊貓等或衰頹或死去，中興是倖存者。儘管有國際品牌的壓力，中興依然穩步前進。中興是首家釋出TD智慧機的廠商，2009年推出全制式40餘款3G終端產品，成就“中國3G第一品牌”。從2G向3G的平穩過渡，得益於前期的轉型與投入。這與中興的文化相關。中興董事長侯為貴以“穩健”著稱，在其領導下的企業具有“耕牛氣質”，辛勤、堅毅而穩健。
華為的“軍人氣質”：面對無品牌、無利潤的手機業務境況，2008年中期華為決定出售終端部門不少於49%的股份，不過後來交易作罷。在3G時代到來前夕，華為再次重整旗鼓，開始智慧機計劃。賣掉手機業務雖然只是一個插曲，卻讓人感受到餘承東那句話的力度：華為終端未來只有兩條路，要麼快速成長，要麼死亡。這份不成功就成仁的豪氣與果斷，最直接地體現了華為的精神核心——“軍人氣質”。
酷派的“黃江精神”：2009年，酷派選擇放棄自有手機作業系統和Windows CE平臺，全面轉型做基於Android系統的手機。500名工程師、200天，在東莞黃江進行封閉式攻堅研發。成功後的黃江總結會上，酷派元老李斌喜極而泣，哭得一塌糊塗。還有幾項決定扭轉了酷派的格局：全部智慧機都使用Android系統，不再做非智慧機；不再堅持只做4000元以上高階市場，向下做產品線，直到400元左右。幾項改革措施，起到了涅槃重生的作用。
聯想的“大船文化”：2009年聯想與中國移動合作推出Ophone手機，價格近5000元，目標直指蘋果iPhone。然而，Ophone手機做到第二代的時候，面臨重重困境而不得不終止。2010年，聯想快速轉身、二次定位，從低端機入手，向高階擴充套件。早些時候，柳傳志曾提出“大船文化”，精髓在於“集中指揮、分工協作”。公司整體是一個大船，下面的業務是不同的小船，大船指引方向，小船靈活進行，保持節奏。對於方向偏頗的小船，要麼直接放棄、要麼用整體的力量帶動。這種文化，讓聯想能夠有明確的戰略方向，又不失戰術的靈活。
中興、華為、酷派和聯想四家公司被媒體合稱為“中華酷聯”。一般是指手機行業領域的競爭。
中興的“耕牛氣質”：第一代中國產手機中，波導、科健、熊貓等或衰頹或死去，中興是倖存者。儘管有國際品牌的壓力，中興依然穩步前進。中興是首家釋出TD智慧機的廠商，2009年推出全制式40餘款3G終端產品，成就“中國3G第一品牌”。從2G向3G的平穩過渡，得益於前期的轉型與投入。這與中興的文化相關。中興董事長侯為貴以“穩健”著稱，在其領導下的企業具有“耕牛氣質”，辛勤、堅毅而穩健。
華為的“軍人氣質”：面對無品牌、無利潤的手機業務境況，2008年中期華為決定出售終端部門不少於49%的股份，不過後來交易作罷。在3G時代到來前夕，華為再次重整旗鼓，開始智慧機計劃。賣掉手機業務雖然只是一個插曲，卻讓人感受到餘承東那句話的力度：華為終端未來只有兩條路，要麼快速成長，要麼死亡。這份不成功就成仁的豪氣與果斷，最直接地體現了華為的精神核心——“軍人氣質”。
酷派的“黃江精神”：2009年，酷派選擇放棄自有手機作業系統和Windows CE平臺，全面轉型做基於Android系統的手機。500名工程師、200天，在東莞黃江進行封閉式攻堅研發。成功後的黃江總結會上，酷派元老李斌喜極而泣，哭得一塌糊塗。還有幾項決定扭轉了酷派的格局：全部智慧機都使用Android系統，不再做非智慧機；不再堅持只做4000元以上高階市場，向下做產品線，直到400元左右。幾項改革措施，起到了涅槃重生的作用。
聯想的“大船文化”：2009年聯想與中國移動合作推出Ophone手機，價格近5000元，目標直指蘋果iPhone。然而，Ophone手機做到第二代的時候，面臨重重困境而不得不終止。2010年，聯想快速轉身、二次定位，從低端機入手，向高階擴充套件。早些時候，柳傳志曾提出“大船文化”，精髓在於“集中指揮、分工協作”。公司整體是一個大船，下面的業務是不同的小船，大船指引方向，小船靈活進行，保持節奏。對於方向偏頗的小船，要麼直接放棄、要麼用整體的力量帶動。這種文化，讓聯想能夠有明確的戰略方向，又不失戰術的靈活。