實踐中應用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法：

（一）、關鍵業績指標法

KPI的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然後把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標準值進行比較和評估，並分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和最佳化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。

KPI指出企業業績指標的設定必須與企業的戰略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置於對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨著企業目標改變，又將與質量相關的指標置於了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。

（二）、平衡計分卡法

這種方法既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系，包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業透過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯絡的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合。BSC不但具有很強的操作性，同時又透過對這四個方面內在關係的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。