基金的壁壘是經驗豐富的能獨擋一面的專業的投資團隊，是一個優質的創業者的圈層，也是具備提供優質核心投後服務的能力。 　　一、投後管理的重要性 　　“投後管理”，雖然這一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各投資機構重視起來。 　　1.把控風險 　　投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。 　

投資資金體量大的專案，VC/PE 機構甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不一樣，對應的投後管理工作也不一樣。這裡從融資輪次角度分別闡述每個階段上投後管理應有的側重點。考慮到相近輪次，例如天使輪和 Pre-A 輪時，企業的成熟度和發展狀況並沒有太大區分，故，下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以後。

1、A 輪之前

a、攢團隊，搭班子，合理化股權架構

A 輪之前的企業，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資專案，不如說是投資創始人或者核心團隊。對於早期專案，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經十分合理完善的專案是很稀缺。對於大多數早期專案而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那麼資方為了更快地孵化出優質專案，就需要多費功夫協助企業把團隊碼齊了，並且股權方面予以建議。等發展到 A 輪時，核心骨幹班子的完美搭建，也為後期的爆發式增長提供基礎。有的投資機構為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業物色合適的人選。在孵化器裡，這類問題也常會碰到，但孵化器和產業園區的好處是資源共享性更高。

b、商業模式梳理

不同領域的商業模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業務，快速迭代，並且不斷試錯業務方向和模型。一旦發展到 A 輪，產品形態和模式需要基本穩定，這時需要更注重產品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協助企業方多探討更合理更有想象空間的商業模式，減少企業的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發生。

c、融資對接

對於早期的專案而言，融資幾乎是在企業自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業資金鍊穩定，能夠持續發展的必要支撐。如果企業在早期就具備優質的造血能力，那是最好不過的了。但一般而言，早期專案一來缺乏合理的財務分配，二來沒有很好的變現渠道，甚至於能夠盈虧平衡都是不錯的，那麼在這個階段上，資金鍊的斷裂是極有可能直接毀掉一個專案。對於能夠造血的企業來說，前期的資本介入仍然有利，例如縮短產品的週期，催熟產品，更快地面向市場。

考慮到引入下一輪的投資機構還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與專案方需要未雨綢繆，在企業賬面資金能夠支撐，比如 4 個月的運營成本時，就要梳理出融資規劃，開始啟動下一輪融資，並著手開始對接各路投資機構。當然最好是在企業融資之初，就定好規劃，比如企業的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。

很多企業在這個階段上會問到，“我該定多少估值” 諸如此類的問題，其實在這個階段上，融到資，可能會比按照多少估值融資更有價值些。並且，估值本身與企業成長的成熟度和商業模式的未來發展空間掛鉤，不是簡單地因為企業要融多少錢，願意釋放多少股權就定多少。企業估值需要具有市場合理性，才能在企業產品出現同質化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構。那麼，投後部門一方面幫助企業梳理融資規劃，另一方面協助企業確定投後估值和節奏。

2、A+ 輪到 C 輪

a、盈利模式-變現渠道

在這個階段上企業，資方投後部門一方面協助企業完善商業模式，但更多值得深究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發。縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。當專案發展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業帶來更多的流量和現金流，開始大規模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規模上已經具有一定的優勢，著力點要轉變成擴充套件性和效能效率，以及細節處理和變現渠道。

b、戰略融資

對於這個階段上的企業，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業文化，契合企業未來戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支援。在這一階段上，投後部門要更加深入地瞭解企業未來發展戰略和規劃，並對當前符合企業文化屬性的資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就是相當於專業 FA 的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質疑，梳理清楚企業未來的發展方向。在這個階段上，甚至於必要的轉型或者跨領域拓展都有可能發生，但一定要慎重考量。

3、D 輪到 Pre-IPO

a、戰略佈局

接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業往往具備較成熟的商業模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投後部門需要協助專案方進行有效的戰略佈局，例如業務併購，佐以補充，完善產業鏈，為上市做準備。

b、戰略融資或併購

吸納中小型企業，併購補充企業短板成為這個階段上的企業發展的重點。必要的戰略融資與併購會成為這輪跟進的投資機構應該實時關注的重點。從當前的投後管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至於到戰略層面，例如融資或併購，投後管理工作的深度還需要加強。

當然，被併購也是實現資本退出的路徑之一。一般企業在 B 輪左右就大致敲定被併購的意願和可行性。當企業發展到 D 輪左右，如果希望被併購時，投後部門在此時應該協助對接產業內或者可以形成戰略補充的企業，並協助對接。

4、IPO 及以後

IPO 及以後的投後管理工作相比較於前期而言，價值增加點就少了很多，但並不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業在上市後能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構的利益。在這個階段上，投後部門更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業一直在健康地發展。

a、案例分析

多數企業 IPO 後都能夠有效地戰略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業盲目收購。這裡的案例給一些反面教材（對事不對人）供大家參考。

阿里收購 UC 和高德地圖，使得兩大行業領先企業逐漸式微。騰訊投入數百億併購的幾十家公司，很多就此銷聲匿跡。而被百度收購的 91 無線如今也寂寂無聞。可見，投入巨資的併購整合並未對 BAT 形成業務的推動，反而在很大程度上消耗企業資本，製造了管理內耗。在產業層面，BAT 的模仿抄襲本領讓很多中小創業膽寒，整合資源能力短板使得併購扼殺了很多創業方向，對產業的推動有限，甚至成為阻力。

無論是戰略佈局，還是投融資併購，企業不僅要了解清楚自身的產業格局，還要思考併購後的作為和增值。無論是商業模式上，還是技術層面，企業無論在哪個階段都不可停止創新。

綜上所述，我們更樂意把投後部門和企業直接比喻成母子關係，當然並非指層級上的關係，而是發展脈絡中兩者彼此相依的關係。在不同的階段，家長和孩子的關係也要隨著時間的推移而進行角色調整。早期的企業像新生嬰兒一樣，生命剛剛開始，未來有著無限的可能性，此時媽媽的哺育和關懷很重要，例如幫助種子輪的企業攢班子，提供財務法律顧問等。進入青少年的階段，吃喝問題可以自理，這個階段上更多側重精神上的薰陶和培養，防止走彎路，就像 Pre-A 輪的企業一樣。跨入 20 歲的孩子，性格思想各方面都比較穩定了，那麼這個時候就是大方向的把控，過多細節上的問候反倒容易起反作用，類似於 C 輪左右的企業。進入中年，各方面成熟，類似於即將 IPO 或者意見 IPO 的企業，定期不定期的關懷問候即可。