回答:需要了解，甚至需要了解的更多。

先說下了解。瞭解是，你不一定會做，可能不專業，但是一定要知道，而且是全方位的。比如:做到比設計懂生產，比生產懂設計。就像之前的段子所說，“踢足球的人裡，最會唱歌的。”

接著說下個人對管理的認識。我認為管理是更多的是溝通、協調。這兩項項怎麼做呢？

溝通，話不投機半句多。溝通就是和專業（形容詞）的人說專業（名詞）的事，這就需要你有專業（名詞）相關的知識，才能夠聊到一起去。你很可能不是特別專業（形容詞），你只需要讓對方知道你是瞭解的，然後你再擺出虛心請教的姿態，就能達到溝通的目的。當然如果你能做到比對方更專業（形容詞），溝通會更順暢，然而人的精力都是有限的。

協調，架設橋樑。協調實際上可以說是和不專業（相對其他領域）的人說專業的事。怎麼在兩個部門間協調一致，讓不專業的人理解其他專業（名詞）的事，才能達到理解，建立同理心，讓不專業的人讓步，實現團結協作。

總結，做為中高層管理者，更重要的需要在知識的廣度上提升自己，包括管轄部門專業知識，管理知識等等。同時也需要時刻保持知識體系的更迭，保證創新。

作為一名管理者來看，我認為必須要懂專業的知識。而這個知識是聚焦於你客戶的需求知識：

1.你掌握哪些知識，客戶會認為你是懂行的，知道他們想要什麼？

2.你為客戶提供的產品和服務，是否讓客戶滿意？

3.面對日新月異的世界變化，你是否對自己提出新的要求或標準，與客戶發現更新的新需求，並且把他想成現實，為客戶提供更好的服務/產品？

很多時候，我們認為中高層管理就不要管得太細，專業一線的執行交給下面的人去做，自己把精力放在管理上和戰略制訂上。我認為這是以前老一套的管理方法，為什麼？

企業的存在並不是創造工作或讓員工有事做，而是創造顧客。

從現在的網際網路資訊爆炸的時代，客戶需求在不斷地變化，而我們的服務與產品，甚至有點落後於客戶的需求了，加上現在資訊渠道的碎片化，大公司不容易把一個新的創業型公司的業務“直接遮蔽”，客戶獲取的渠道比以前更多更容易，但要求更高了。

你把專業知識、執行交給了下屬，儘管下屬現在很努力做，標準也好，但是隻是能滿足現狀，不能搶佔未來——下屬做久了，會對專業性產生依賴路徑：我做了這麼長時間，專業的就是這樣做的，如果客戶提了一個不切合實際的想法，下屬的第一時間是拒絕客戶，告訴客戶是不可能的，然後繼續用舊的專業服務/產品來提供給客戶：我只能做這些，並且是專業的，客戶感覺到你們公司只會一成不變，會慢慢離你們遠去，找一家可以滿足他們新需求的公司合作。

你這時會想，我的下屬為什麼不會去滿足客戶的需求啊？這要看你考核的是什麼。假如你考核的是業績，舊的業績是可以幫下屬完成績效，然後得到獎金，而新的業務還在試探性和探索中，客戶也不知道自己買不買賬，未知性非常大，這樣下屬肯定會選擇對自己更有利的——能完成自己業績目標的就是好客戶，而不是去關注那些有新需求的客戶的訴求。你只聽到下屬的選擇性彙報，肯定不知道有這裡面是有問題的——你失去了與客戶一起探討並開創新的產品/服務的機會。

1.你的專業知識讓你懂得如何培養下屬

招來一名有專業經驗的下屬固然好，因為可以立馬上崗用，但在其它方面的潛質（管理、溝通、協作等方面）會有一定的限制（潛質不大和可塑性不強），而培養下屬則是看重他的可塑性強、有潛質，但專業能力就暫時來說，還有一定的距離。這時候你懂專業知識時，就知道給這新下屬什麼樣的幫助和提問，引發他對業務的思考，並且幫助他早日上手業務知識，能夠早日成才，更重要的是可以為公司製造人才，而不用經常去外面挖人才過來。

2.你的專業知識能讓你有真正的分辨力，可以做出更接地氣、可落地的計劃與執行。

當中高層最大忌是隻聽彙報，聽下屬選擇性的彙報，並且從這些彙報中獲得決策所用的資訊，缺點就是你怎麼知道下屬給你說的，就是有意給你篩選出來的？讓你向他最想決策的方向去做決定，往往走得有點偏。

另外，你具備專業的知識、實操能力時，你會明白戰略與落地之間，還隔著多少步，怎樣制訂目標，一步一步地達到，並且如果在想盡辦法也達不成目標時，是不是要溝通，反思我們的方法用對了沒？另外就是是不是目標定得太高了？大環境對我們的影響超出預期？

3.你的專業能力可以搭建起與客戶溝通的橋樑

客戶認可你的專業性時，你去現場與客戶1對1溝通時，會得到更多的反饋資訊，這些資訊有些是你可以做的，有些你是要思考的，啟發著你往新的業務和方向走。而開發新的專案或新服務時，我們的KPI考核是滯後的：你怎麼把這個KPI考核從固定現在業務的考核，轉變成面向未來、新戰略的考核？怎樣讓下屬打破原有的路徑依賴，有動力找到新的方法去實現新的客戶服務？讓客戶滿意？

這時候你不親臨現場，沒有專業的能力，是很難分辨出到底你的新探索，是否有效，更需要的是打破原來的KPI考核制度，發揮下屬的主觀能動性和支援，打造新的業務把客戶服務好。

舉個例子：你今年要做1000萬的營業額，如果你明年要做3000萬營業額，你的手段只能是擴招了嗎？還有沒有其它的，比如從以前的中端轉向高階經營，要慢慢放棄你的中低端客戶，明明唾手可得的，你捨得嗎？但你轉型的目的就是為了以後還以活得更好，比現在更滋潤。以及在你與的溝通中，客戶的需求已經在升級了，你不升級，只能被客戶拋棄。這時候你轉型，還是不轉型？

我認為管理者要具備懂專業知識的能力，把組織打造成扁平化，激發組織的潛能與活力，去創造顧客，為顧客服務，而不是在內部設立過多的層級，管理內耗增加，並且還得去現場與客戶對話，挖掘新的需求來尋求客戶經營的轉型！

看了大家的回答，都基本一致，作為管理者，那就需要懂，但不需要很精。我想很多規模較小的傳統企業老闆，找代運營公司被騙就是因為招不到合適的人，自己也不懂的原因所在吧。問這個問題是2016年年底武漢的一個老闆說的，我當時問她百度競價投入產出比是多少，她說人員太少，沒去計算，我覺得就無語了。

謝邀。從字面意思瞭解到你所說的中高層管理僅僅是直接管理底層的一線員工，應該算是經理，總監級別。對於這種中層的領導必須要懂員工的專業知識，一個團隊的規模和實力直接取決於管理者的能力水平。必須完全駕馭hold住，才能較妥善的安排和指導工作。沒有專業知識的管理者不能服眾，這樣的團隊不會有好的凝聚力的。

每個中高層的管理者肯定都是從基層成長起來的，那就一定會對專業知識非常熟悉（除非以前乾的工作和這些關係幾乎沒有關係）。當然，中高層的側重點不同，瞭解的專業知識層級也肯定會有所差異，所謂術業有專攻，但只有對專業知識足夠了解，也才能更好的管理員工，這是不爭的事實。

舉個例子，一個主管技術的副總和一個主管市場的副總。

如果兩個人都有著相似的交叉學習經歷，對於技術和市場的專業都很熟悉，那首先他對整個行業的前景把控相對準確，其次他在產品開發或開拓市場方面相對要佔優勢（可以更好的把控顧客的需求和產品的功能開發），再次對於管理下屬的方式方法會更接地氣。所以，在很多公司，懂市場又懂技術的人才（類比網際網路公司懂產品又懂研發）絕對是佼佼者。

在強技術領域，如果不懂技術去做管理，那還是比較有難度的。我對題中所描述的制定策略可能走偏的說法深表認同。我見過一個做黨政的領導去主管技術部門的尷尬。他不瞭解新產品的研發，也不懂專業的指數和資料，更不懂投標中所提到的那些乾貨了。這樣的領導即使管理能力再強，也非常容易出錯，隔行如隔山，說的就是這個道理。

很多時候我們覺得中高層管理者只需要瞭解行業懂管理，不需要懂特別專業的知識，這無疑是一個誤解，管理者只是一個崗位職責，千萬別因為一個崗位職責，限制了自己專業的縱深。我有個朋友是做藥物研發的，因為公司發展，把他從研發崗位上調去組建藥物研發的團隊，他的工作從純科研人員轉成了一個HR人員，專門從事研發人員的招聘、定崗定薪、績效設定等，我問他轉崗後最大的心得是什麼，他說沒有專業的研發底子，根本做不好研發團隊的招募，具體表現在以下幾個方面：

1.只有懂專業知識才能識別真正的人才

要招聘有專業價值的人才，首先是你得具備識別專業人才的能力，像藥物研發類的專業人才，除了看畢業學校和專業之外，還要看專案能力，只有自己懂專業的知識，才能夠在面試溝通中識別專業人才，同樣，也才知道什麼樣的業務方向和思考會引發專業人才的興趣和意願。專業知識讓你有真正的分辨力，認清人才和偽人才。

2、只有懂專業知識才能讓你制定出可落地的計劃

像我朋友這種藥物研發類的工作，一個新藥從立項到上臨床，週期長達三五年，每年投入的研發費用上億，因此，不懂專業知識和實操，就不會明白戰略和落地的計劃之間還隔著多少步？決策時的目標如何定？實現目標的路徑有多少種？一旦不懂行，就容易被下屬的彙報牽著鼻子走，因為在企業的彙報中，下屬一般都是有選擇性地報喜不報憂，如果決策者沒有專業能力，容易跑偏給企業帶來巨大的損失。

3.只有懂專業知識才能對市場反饋快速反應調整

企業的客戶包括供應商和消費者，如果客戶認可你的專業度，就會在溝通談判時獲得更多的有效反饋資訊，比如藥物研發，如果市場上相同領域已有成熟的產品，就沒有必要在一個市場上搞新品對抗，就需要打破舊路徑找到新方向？原來的技術開發的積累怎麼處理？

我朋友的案例並非個案，懂專業的管理者在決策、溝通、激發組織潛能和活力、發現市場機會上都會遠勝於不懂專業知識的管理者，當然，我們也要看到專業知識不是評價管理者的唯一標準，但它是讓一個管理者能夠走向更大平臺和成就的必要條件。

對此問題你有什麼不同的見解呢？

我大概知道你問的是什麼。

有那種不懂專業知識的領導，對著技術人員一頓亂指揮，技術人員覺得你既然不懂技術就別亂指揮，越指揮越亂。技術人員就覺得很疑惑，這種貨色，居然也能當領導，於是產生了這個問題，一箇中高層管理者需要懂專業知識嗎？

我先說答案：中層管理者需要懂專業知識，高層管理者不一定需要懂專業知識。

我覺得這不是層級的問題，而是一個分工的問題，所以把中高層管理者混在一起說其實是帶來誤區的。

一般來說，高層負責戰略，中層負責執行。

別看高層負責的戰略工作很高大上，其實無非這幾點。

1、出去見世面。

一方面是研究競爭對手的競爭力和自己的缺陷，另一方面參加各種行業論壇，去了解整體行業在未來的發展趨勢，謹防自己的企業掉隊。

2、從投資人處拉融資。

沒有錢給員工發工資怎麼辦，從投資者那邊拉融資啊，一般投資人都會有一些要求，企業高層就要分析這樣的融資，到底是利大於弊還是弊大於利。

3、開會。

給中層開會，調和部門之間的爭端，決定重大事項，聽取中層領導的彙報總結，並制定下一階段的目標。

4、尋找優質供應商。

5、物色人才。

那麼，高層一定要非常懂技術嗎？

其實並不一定，高層需要了解一些技術，但可能只限於某項技術有什麼用，現階段能實現怎樣的效果，以免中層幹部欺上瞞下而已。至於一些技術細節，不一定需要懂，比如馬雲就不會程式設計。

中層是要負責具體執行的。

如果中層不懂專業知識，以下問題就解決不了：

1、高層認為一定要實現，然而基層員工覺得技術實現不了。

2、高層認為專案三個月要完成，然而基層員工認為起碼要六個月。

3、高層覺得要做一個這樣的產品，然而基層員工認為那就是shit。

4、基層員工為了如何做一個產品爭執起來了，不懂技術無法調停。

那這樣的中層要來有何用，給基層員工當拉拉隊喊加油嗎？

現在的隊伍不好帶啊。作為一箇中層管理者，專業知識還是要具備的，否則，外行領導內行，沒人服你啊。

很多人認為，作為一個管理者，會用人，懂激勵，能團結就OK了。其實，這都是理論派的一廂情願罷了。不信的話，你去一個陌生的領域帶帶團隊試試，保管讓你上竄下跳，上吐下瀉。管理，靠忽悠不行，還得靠真功夫，那就是專業知識+管理能力。

管理中有這樣一句話：高層，做正確的事；中層，正確地做事；基層，把事做正確。作為一箇中層管理者，起著承上啟下的作用，位置非常重要。如果不具備一定的專業知識，你怎麼能保證“把事做正確”？如果自己不懂專業，你怎麼能指導下屬“正確地做事”？

中層管理者不懂專業知識，後果是顯而易見的。

第一，發現不了問題。問題就在現場擺著，因為你不懂專業，你就不知道那是問題！

第二，解決不了問題。因為自己是外行，你就抓不住問題的實質，何談解決問題。

第三，容易決策失誤。缺乏專業知識的話，你就把握不好問題的性質，很容易決策失誤。

第四，建立不起領導力。現在的人都不好管，靠嘴巴忽悠沒用！你什麼都不懂，誰肯服你！

這個問題問的比較好，既要講理論，也要講實踐。根據我的經歷，大型企業集團的高層，不需要也不可能懂太多專業知識，更重要的是懂管理、經營和用人。中小型企業的中高層，在實踐中都是要求懂業務的，比如，招聘高階管理人員廣告也會要求熟悉行業和主要核心業務，完全不懂業務在現實中沒人放心把企業交給你的。

舉個現實的例子：各大國企之間，經常交流高層人員，有的交流跨度很大，甚至交流到完全陌生的領域。作為高層人員，可以不懂專業技術，但他們有把控能力，懂經營，有眼光，會用人，把握方向就好了。但是中層人員，很少大跨度交流的。這是因為中層和高層的定位不一樣，中層更多是領著團隊幹活的，高層是把握髮展方向和制定戰略措施的。

我們解剖一隻麻雀：一家公司的中層是怎麼產生？一般都是從本部門的業務骨幹中產生。這個骨幹可能不是業務或技術最好的，但他一定是技術、管理和情商兼備的人。當然，技術和業務最棒，又懂管理，情商也高，那當然是呼聲最高的人選。但是，技術最好的，不懂管理，性格太直的人，一般不容易得到提拔。技術最高的人，恰恰不適合做管理，因為這類人比較較真、鑽在技術本身出不來，但是做管理，就要具備組織協調、發動推動、績效運用和領導藝術，否則怎麼管理一堆人完成一件事呢。

真正高明的中高層管理者，應該是做到懂業務不唯業務、精技術但不鑽技術，明明精通業務或技術，卻要顯得大智若愚一些。你太懂技術了，下面的積極性就沒有了。我原來的上司就是這樣，他太精通技術了，我們作為下屬誰也不懂腦子了，反正你這麼懂，你怎麼說我們就怎麼幹唄，因為我們一開口就捱罵，結果我們部門業績是最差的。

後來換了一個上司，就高明的多，每次都是讓我們出技術方案，他還客氣地說學習學習，如果達到他要求，他就誇獎我們真厲害，讓我們立即去做。如果需要修改技術方案，他也是用啟發方式，達到讓我們修改的目的。其實他懂技術，但他很尊重技術骨幹，調動他們的積極性。說到根本，懂技術是低層次，會用人會鼓勵才是高層次。

所以，我們在職場上，經常發現這個悖論，“我技術最硬，為何不提拔我”，“我技術最高，為何團隊不給力”？精通技術的人，容易陷入技術本身，反而不容易提拔到管理崗位。如果是你，即使你精通技術，也要降低對技術本身的關注，就是不要鑽進去出不來，把主要精力一定用在如何調動所有技術人員積極性上面。

不懂專業知識的管理，用現在比較流行的話來說就是，這樣的管理沒有靈魂。

說說我個人的幾個觀點：

一、不懂專業知識的管理者沒有價值

管理者價值在於解決問題，產生效益。如果你不懂專業知識，那麼你可能就會成為問題的製造者，那麼你的價值就是負的。作為一個管理者，你制定達成目標的方案計劃時，不懂專業知識，那麼你的方案就是紙上談兵，沒有可執行性，即便執行了產生的結果也是與預期目標相差甚遠的。

二、不懂專業知識的管理者帶不了團隊

管理管什麼？歸根就地無非就是人和事，管好人，管對事！

沒有專業知識，你去指導別人管理別人，別人不會服氣，因為你的指揮在人家看來就是笑話，外行指揮內行，你樹立不了管理者的影響力，也就是崴信。沒人聽你的，你還怎麼管人，即便是你硬性的使用你的權利，也很難讓人信服你，別人要麼離開要麼混日子，還哪有團隊建設可言。僅僅靠滿腔的熱血和激情，你就會是個獨立的存在，融不到團隊中，你怎麼帶領團隊成長？

三、不懂專業知識的管理者做不久

做管理，具體到執行的過程中就是一件件很實際的事情，不是紙上的方案和幹條條的文字，你沒有專業知識，當方案實施的過程中，遇到的問題，下屬找你來解決，你不懂怎麼處理，那麼這件事最後輸出的結果肯定就交不出或者是一個沒有價值的錯誤結果。那你如何交出業績交出老闆或上級想要的結果呢？最後的結果就是下屬不追隨你，領導不喜歡你，你沒有價值，還能做管理嗎？

總之，不管你做哪個行業的管理，你必須得懂專業知識，懂技術，熟練業務，在一些技術性企業，你甚至要做到專業知識精通。不能只是簡單的會制定一些制度，做一些文案，有個領導的權利，有一股激情就能做好管理的。