質量圈管理定義：
質量圈(又譯為質量研討小組)是日本質量管理專家石川馨於50年代末期提出來的。它還使用了以下名稱:質量控制圈、解決問題組、小組或質量組。其目標都是:在自願的基礎上解決與質量有關的問題，員工共同努力提高產品質量。
質量圈管理解決問題的形式：
質量圈不“只是”一種方法，還是一種從組織上解決問題的方式。質量小組是由一些基層管理人員及一般員工組成的。一般說來，QC小組成員都是自願加人這一小組。QC小組的人數比較少，一般在6～10人的範圍內，這樣便於所有成員相互間進行自由交流。成員定期開會，解決通常在其工作環境中出現的各種共同的重要質量問題。該質量圈或自己選定要解決的問題，或根據上級管理者的建議選定題目。爾後，它便開始根據設定的程式來分析和解決問題。通常要解決的問題限定在小組自己的責任範圍內，並且能夠實現這一改進。一個公司內可能會有許多QC小組。建立QC小組的方式有多種，可以在一個班組內建立，也可以跨班組建立。
質量圈管理活動方式：
同樣，QC小組的活動方式也可以多種多樣，除了經常性的小組內的活動外，還可以組織車間、公司直至全國性的成果發表會、經驗交流會、QC小組代表大會等。質量圈不僅可使企業最寶貴的資源
(即僱員個人的技能和經驗)得到利用，還非常有助於調動員工的積極性，使他們有更大的工作滿足感和工作動力。
在頂尖企業內，通常把質量圈的工作情況製成檔案發給臨近工段的員工，甚至在有關的部門散發。對“以前”和“以後”情況的說明，可為已經取得的成果提供具有說明力的證據，並激勵其他員工。
這種方法主要使用於生產領域，但長期以來，僱員的知識與技術沒有得到充分的發揮和利用。行政管理領域也很適合使用這種方法。
目前，企業在質量圈結構、數量方面還存在有待彌補的差距，這些差距並非是低質企業才有的問題。就是優質企業，90年代初之前，以自我管理的製造或生產小組形式組成的工人還不到四分之一。有些企業只表現為工人的象徵性介入途徑。出現這一問題並不是因為有些領域在職能、任務甚至環境方面不適合以小組形式工作。而是因為組建職能性的、自我管理式的生產小組是一個較長的過程，是一直到最高管理層的每一個管理層在管理過程中都必須緊密配合與支援的一種變化過程。管理部門必須表示變革的決心，並拿出實際行動來，予以組織上的支援。
質量圈管理定義：
質量圈(又譯為質量研討小組)是日本質量管理專家石川馨於50年代末期提出來的。它還使用了以下名稱:質量控制圈、解決問題組、小組或質量組。其目標都是:在自願的基礎上解決與質量有關的問題，員工共同努力提高產品質量。
質量圈管理解決問題的形式：
質量圈不“只是”一種方法，還是一種從組織上解決問題的方式。質量小組是由一些基層管理人員及一般員工組成的。一般說來，QC小組成員都是自願加人這一小組。QC小組的人數比較少，一般在6～10人的範圍內，這樣便於所有成員相互間進行自由交流。成員定期開會，解決通常在其工作環境中出現的各種共同的重要質量問題。該質量圈或自己選定要解決的問題，或根據上級管理者的建議選定題目。爾後，它便開始根據設定的程式來分析和解決問題。通常要解決的問題限定在小組自己的責任範圍內，並且能夠實現這一改進。一個公司內可能會有許多QC小組。建立QC小組的方式有多種，可以在一個班組內建立，也可以跨班組建立。
質量圈管理活動方式：
同樣，QC小組的活動方式也可以多種多樣，除了經常性的小組內的活動外，還可以組織車間、公司直至全國性的成果發表會、經驗交流會、QC小組代表大會等。質量圈不僅可使企業最寶貴的資源
(即僱員個人的技能和經驗)得到利用，還非常有助於調動員工的積極性，使他們有更大的工作滿足感和工作動力。
在頂尖企業內，通常把質量圈的工作情況製成檔案發給臨近工段的員工，甚至在有關的部門散發。對“以前”和“以後”情況的說明，可為已經取得的成果提供具有說明力的證據，並激勵其他員工。
這種方法主要使用於生產領域，但長期以來，僱員的知識與技術沒有得到充分的發揮和利用。行政管理領域也很適合使用這種方法。
目前，企業在質量圈結構、數量方面還存在有待彌補的差距，這些差距並非是低質企業才有的問題。就是優質企業，90年代初之前，以自我管理的製造或生產小組形式組成的工人還不到四分之一。有些企業只表現為工人的象徵性介入途徑。出現這一問題並不是因為有些領域在職能、任務甚至環境方面不適合以小組形式工作。而是因為組建職能性的、自我管理式的生產小組是一個較長的過程，是一直到最高管理層的每一個管理層在管理過程中都必須緊密配合與支援的一種變化過程。管理部門必須表示變革的決心，並拿出實際行動來，予以組織上的支援。