在借鑑或者設計人本管理模式時，要考慮組織自身的物質和文化基礎：
1、組織的業務性質與特點。不同行業、不同組織有自身不同的性質和特點，對人員也有不同的要求。例如，IT行業競爭非常激烈，知識更新極快，所處的行業迫使微軟必須永遠保持應變能力和速度。微軟一直注意避免機構過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運轉，才能有效地傳達貫徹“變化”的指令。微軟的規模多年保持在3萬僱員。每年做預算時每一個新增的名額都要被反覆查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整體策略；還要仔細檢視現有的資源是否確實物盡其用、人盡其才了，能否透過組織調整再“最佳化”出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經理在提出新的申請時都要再三斟酌，每一個被批准的名額都非常珍貴，要在最短時間補上。一般有新增名額會先在內部徵求，如果內部找到了，就要儘快去補內部空出來的職位，真正是一個蘿蔔一個坑。
2、組織的主要矛盾。人本管理的模式往往是組織在解決發展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時逐步形成的。例如，杭州萬向集團、娃哈哈、華為集團等一些民營企業，由於白手起家，又不像國有大中型企業那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發展，必須採取各種措施吸引人才，採用適合自己特點的管理模式。
3、組織傳統及人員情況。人本管理模式與組織開創時形成的傳統及人員結構存在內在聯絡。大慶油田開始建設時，吸引了一大批覆員轉業軍入，他們把解放軍的一套優良傳統，如思想動員在先，黨員及幹部衝鋒在前等作風帶進了大慶，所以才能在很短的時間裡，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。
4、組織環境。組織環境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位於上海市郊，許多後勤服務功能有可能由社會提供，因此，他們從提高勞動生產率的角度出發，儘量精簡機構，使後勤服務社會化，以提高效率。
5、領導人的風格與創新精神。組織文化必然打上組織領導人的烙印，組織文化實際上是創始人理念的組織化。西門子公司百年保持創新傳統，首先就是因為創始人是發明家；美國惠普公司對員工提供了一個尊重和寬鬆的工作環境，就是因為創始人休利特、柏卡德是富有熱情和創意的工程師，他們瞭解創新需要什麼。
在借鑑或者設計人本管理模式時，要考慮組織自身的物質和文化基礎：
1、組織的業務性質與特點。不同行業、不同組織有自身不同的性質和特點，對人員也有不同的要求。例如，IT行業競爭非常激烈，知識更新極快，所處的行業迫使微軟必須永遠保持應變能力和速度。微軟一直注意避免機構過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運轉，才能有效地傳達貫徹“變化”的指令。微軟的規模多年保持在3萬僱員。每年做預算時每一個新增的名額都要被反覆查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整體策略；還要仔細檢視現有的資源是否確實物盡其用、人盡其才了，能否透過組織調整再“最佳化”出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經理在提出新的申請時都要再三斟酌，每一個被批准的名額都非常珍貴，要在最短時間補上。一般有新增名額會先在內部徵求，如果內部找到了，就要儘快去補內部空出來的職位，真正是一個蘿蔔一個坑。
2、組織的主要矛盾。人本管理的模式往往是組織在解決發展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時逐步形成的。例如，杭州萬向集團、娃哈哈、華為集團等一些民營企業，由於白手起家，又不像國有大中型企業那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發展，必須採取各種措施吸引人才，採用適合自己特點的管理模式。
3、組織傳統及人員情況。人本管理模式與組織開創時形成的傳統及人員結構存在內在聯絡。大慶油田開始建設時，吸引了一大批覆員轉業軍入，他們把解放軍的一套優良傳統，如思想動員在先，黨員及幹部衝鋒在前等作風帶進了大慶，所以才能在很短的時間裡，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。
4、組織環境。組織環境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位於上海市郊，許多後勤服務功能有可能由社會提供，因此，他們從提高勞動生產率的角度出發，儘量精簡機構，使後勤服務社會化，以提高效率。
5、領導人的風格與創新精神。組織文化必然打上組織領導人的烙印，組織文化實際上是創始人理念的組織化。西門子公司百年保持創新傳統，首先就是因為創始人是發明家；美國惠普公司對員工提供了一個尊重和寬鬆的工作環境，就是因為創始人休利特、柏卡德是富有熱情和創意的工程師，他們瞭解創新需要什麼。