最終目的還是為企業創造效益，同時實現自我價值！在管理過程中，既要得到上級認可，又要得到同事尊重，是需要管理藝術的！

從“大老闆”到工廠領班或高階職員，每位管理者都需要有明確的目標，而在必須在目標中列出所管轄單位應該達到的績效，說明他和他的單位應該有什麼貢獻，才能協助其他單位達成目標。目標中，還應該包括管理者期望其他單位有什麼貢獻，以協助他們達到目標。也就是說，目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果。而這些目標應該根據企業別的整體目標來制定。

我發現有一家公司甚至向領班提供一份詳細的說明，讓他不但瞭解自己的目標，夜裡哦啊接公司的整體目標和製造部門的目標，結果發揮了很大的功效。儘管由於公司規模太大，領班的個別生產績效和公司總產量相比，猶如九牛一毛，但結果聚沙成塔，公司的總產量仍然大幅度上升。因此，如果“領班是管理團隊的一分子”是我們的真心話，那麼就必須說到做到。因為根據定義，管理者的工作是為績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在“建造一座大教堂”。

每位管理者的目標都應該說明他對於公司所有經營目標的貢獻。顯然，並非每位管理者都能對每個領域有直接的貢獻。例如，營銷主管對於提升生產力的貢獻可能非常有限，但是如果我們並不期望每位管理者和他所管轄單位對於影響企業生存繁榮的某個領域有直接貢獻的話，就應該明確說明。管理者應該明白，他在不同領域所投入的努力和產出的結果之間必須達到平衡，企業才能發揮經營績效。因此，必須一方面讓每個職能和專業領域都能發揮的玲離盡致，另一方面也要防止不同單位各據山頭，黨同伐異，彼此嫉妒傾軋。同時，也必須避免過度強調某個重要領域。

為了在投入的努力中求取平衡，不同領域、不同層次的管理者在制定目標時，都應該兼顧短期和長期的考慮。而且，所有的目標也應該包含油性的經營目標和管理者的組織和培養，以及員工績效、態度和社會責任等無形的目標。

管理者需要量化每一步的細節，流水線的分配好每一步，比如做銷售的主管，確定每個下面員工的任務，細化如何達成目標，每天的工作量，從量來篩選質，電銷業務，每天打多少電話，從機率來累計質。做到一個承上啟下的作用。